Resenha do livro: Como aprendemos

 Como aprendemos?

Uma onda de livros best-sellers mais recentes anunciou um segredo supostamente surpreendente para o sucesso, tanto na escola como na vida. É chamado de trabalho árduo. Em “Outliers”, um frequentador recorrente das listas de best-sellers desde que foi publicado em 2008, Malcolm Gladwell nos assegurou que o talento e a inteligência importam pouco, mas que 10.000 horas de prática no tema escolhido é tudo para se tornar um grande mestre de xadrez, Bill Gates ou uma estrela do rock tão bem-sucedida quanto os Beatles. Mas Como Aprendemos começou a mudar isso.

Tomar essa mensagem de poder para um nível de intensidade histérica de Jillian Michaels foi o “Hino de Batalha da Mãe do Tigre” de Amy Chua (2011). Uma abordagem similar, mais suave, veio de Paul Tough, em “How Children Succeed” (2012), que descreveu os benefícios da garra e do caráter – a capacidade de superar e aprender com o fracasso. Em 2013, Amanda Ripley falou em “The Smartest Kids in the World”, mostrando o porquê estudantes em países como a Coréia do Sul se apresentam tão bem: porque estudam muito.

Agora vem o contra-ataque inevitável contra esses fornecedores da escola do trabalho duro. Em “Como aprendemos”, Benedict Carey nos diz para pegar leve, dar uma pausa, dormir uma boa noite de sono e parar o martírio. Em vez de bater nossos cérebros em submissão por meio de 10.000 horas de trabalho árduo, precisamos estudar de maneira mais inteligente, não mais pesada.

Quem é Benedict Carey?

Carey, um repórter de ciência do New York Times, começa seu livro com uma confissão: ele já foi um trabalhador árduo. Como aqueles alunos do ensino médio na Coréia do Sul, ele era “o garoto que suava os detalhes, que faziam cartões e palavras chave. “Então, depois de ser rejeitado por todas, exceto uma das faculdades a que ele havia se inscrito, e largando o curso após um ano. “Eu perdi meu controle “, ele escreve. “Eu parei de correr”.

A abordagem mais suave, a que ele se refere com brincadeira, funcionou bem o suficiente para que ele eventualmente obtivesse graduação em matemática e jornalismo antes de entrar no The Times em 2004. Agora ele se dedicou ​​para descobrir o a base científica sobre como a aprendizagem realmente ocorre, e como podemos aproveitar ao máximo as tendências naturais do nosso cérebro: uma soneca não é apenas uma hora ou duas do tempo de estudo perdido; o sono realmente aumenta a aprendizagem.

Sonhar acordado e se distrair são boas maneiras de gerar soluções criativas para problemas difíceis. A quebra dos tempos de estudo ao longo dos dias e semanas supera os limites, mesmo quando o tempo total de estudo é o mesmo. E misturar o seu ambiente, tentando um novo café ou música nova em seus fones de ouvido, funciona melhor do que estudar numa mesa de uma biblioteca qualquer.

Como é o livro “Como Aprendemos”?

Tudo isso faz com que a leitura seja atrativa. Depois de uma introdução promissora, Carey justifica a maioria dos seus pontos. Infelizmente, narrativas fortes, cenários, personalidades e observações detalhadas são as bases em que os dados e estudos estatísticos caminham nos melhores livros científicos.

Algumas dessas ideias, além disso, já são bem conhecidas e amplamente aplicadas. Realmente precisamos de estudos randomizados e controlados por placebo para nos dizer que tirar pausas, dormir bem e deixar as ideias fluírem são melhores que se torturar durante 48 horas direto nas asas de Provigil (remédio para ficar mais tempo acordado) ?

Quais são as pílulas de sabedoria do livro?

§  A ciência do aprendizado é, no seu núcleo, um estudo do músculo mental que faz o trabalho de como gerenciar as visões, os sons e os aromas da vida diária.

§  A teoria de que a memória estava uniformemente distribuída estava errada. O cérebro tinha áreas específicas que tratavam diferentes tipos de formação de memória.

§  O cérebro não armazena fatos, ideias e experiências como o faz um computador. Incorpora-os em redes de percepções, fatos e pensamentos, combinações ligeiramente diferentes.

§  Apenas a memória recuperada não substitui a anterior, mas se entrelaça e se sobrepõe com ela. Nada está completamente perdido, mas o rastreamento da memória está alterado e para sempre.

§  Usar nossa memória, a muda.

§  Se aprender é construir habilidades e conhecimentos, o esquecimento é perder algo que foi adquirido. Parece ser o inimigo de aprender, mas há muitas coisas para esquecer também.

§  Esquecer é o filtro de spam mais sofisticado da natureza. É o que permite que o cérebro se concentre, permitindo que os fatos mais procurados venham à mente. Isso funciona para bloquear informações de distração e para limpar a desordem inútil.

§  “Se nós lembrássemos de tudo, na maioria das vezes estaríamos tão doentes como se não nos lembrássemos de nada.” – William James, psicólogo americano do século XIX

§  Com um pouco de esquecimento, você obtém benefícios de estudos adicionais que fortalecem a aprendizagem, como um músculo exercitado.

§  Toda memória tem dois pontos fortes: a força de armazenamento e a força de recuperação.

§  A força de armazenamento é a medida de quão bem aprendido o assunto foi. Ele cresce constantemente com o estudo, e mais acentuadamente com o uso.

§  Por outro lado, a força de recuperação é uma medida de quão facilmente um pedaço de informação vem à mente. Isso também aumenta com o estudo e uso. No entanto, ele cai rapidamente sem reforço, e sua capacidade é relativamente pequena.

§  O cérebro desenvolveu este sistema por uma boa razão. Em sua juventude nômade, o cérebro estava continuamente atualizando seu mapa mental para se adaptar à mudança de clima, terreno e predadores. A força de recuperação evoluiu para atualizar informações rapidamente, mantendo os detalhes mais relevantes a mão. Enquanto a força de armazenamento evoluiu para que truques antigos pudessem ser reutilizados rapidamente, se necessário.

§  Dificuldade desejável: quanto mais difícil seu cérebro tiver que trabalhar para recuperar uma memória, maior o aumento da aprendizagem.

§  O ambiente que praticamos torna-se o gatilho quando estamos realizando. Aprender – praticar e estudar – no mesmo ambiente é mais fácil ao longo do tempo, enquanto aprender em um ambiente e contexto diferentes nos expõe a uma gama mais ampla de gatilhos mentais.

§  Como não podemos prever o contexto em que temos que realizar, melhoramos as circunstâncias em que nos preparamos.

§  Espalhar e variar o contexto melhora drasticamente nossa aprendizagem.

§  O teste não é igual ao estudo. Na verdade, o teste é maior que o estudo.

§  O autoexame é mais efetivo do que a aprendizagem direta, porque quando recuperamos um fato com sucesso, então o re-armazenamos de maneira diferente do que antes. Não só o nível de armazenamento aumentou, a própria memória possui conexões novas e diferentes.

§  O ato de adivinhar envolveu sua mente de forma diferente e mais exigente do que a memorização direta, aprofundando a impressão das respostas corretas.

§  Afastar-se de um problema não resolvido para um cérebro não significa que o cérebro desistiu, mas o colocou no modo de incubação para resolver o problema com a mente subconsciente.

§  Existem duas operações mentais que ajudam a incubação, pegar pistas do meio ambiente e quebrar suposições fixas.

§  Ter um objetivo em primeiro lugar sintoniza nossas percepções para cumpri-lo, e o ajuste do som determina, até certo ponto, onde olhamos e o que observamos.

§  Comece a trabalhar no grande projeto o mais rápido possível e pare quando ficar preso, isso não é desistir, mas digerir.

§  Todos precisamos de uma certa quantidade de prática repetitiva, mas a repetição cria uma ilusão poderosa. Em vez disso, misture sua aprendizagem para criar a intercalação. Intercalar é, essencialmente, preparar o cérebro para o inesperado.

§  A prática mista não apenas cria destreza geral e pronta discriminação de ação. Isso ajuda a nos preparar para as curvas da vida, literais e figurativas.

§  O aprendizado perceptivo é ativo e automático, não é necessário reforço externo ou ajuda. Nós, é claro, devemos prestar atenção, mas não precisamos ativá-la ou sintonizá-la. É autocorrigido e funciona para encontrar as assinaturas perceptivas mais críticas e filtrar o resto.

§  O sono desempenha um papel crítico ao marcar e armazenar memórias importantes, intelectuais e físicas.

§  Estágios do sono: o estágio 1 é consolidar memórias (frequentemente atadas com períodos semelhantes a REM); REM é um estágio que ajuda a incorporação e a interpretação de memórias carregadas emocionalmente; O estágio 2 é o estágio mais crítico para o aprendizado motor; Os estágios 3 e 4 geralmente agrupados como sono lento ou profundo são importantes para consolidação de memória declarativa.

 

 

Resenha do livro: Por que os alunos não gostam da escola?

       Crianças podem se lembrar de detalhes do cenário de um jogo de videogame que conheceram no fim de semana, mas não saber do que tratava a aula a que acabaram de assistir no colégio. No livro “Por que os alunos não gostam da escola?” (Editora Campus), o cientista cognitivo americano Daniel T. Willingham dá a resposta: o aprendizado tem de ser uma experiência mais envolvente.  Willingham, que é professor de Psicologia na Universidade de Virgínia, ressalta que o processo de aprendizado precisa de mais significado. Na prática, contexto, historinhas, brincadeiras, emoção.

No livro: “Por que os alunos não gostam da escola?”, o autor Daniel T. Willingham, descreve nove princípios da ciência cognitiva que podem ser colocados em prática na  sala de aula para um melhor ensino e aprendizagem, incluindo maneiras de envolver os alunos no processo de aprendizagem. Embora o livro seja escrito principalmente para professores do ensino fundamental, seus princípios e implicações para a sala de aula são relevantes e úteis para instrutores no ensino superior.

O autor estrutura o livro em torno de questões-chave, usa uma linguagem coloquial e explica o que ele descreve como teses de senso comum, como “É praticamente impossível tornar-se proficiente em uma tarefa mental sem prática prolongada”, o que os alunos pensam é que eles são mais propensos a lembrar, e “Nós entendemos coisas novas no contexto de coisas que já conhecemos, e a maioria do que sabemos é concreto”.

Um grande número dos princípios que Willingham explica, no entanto, só parecem sensíveis ao leitor por causa de sua grande habilidade em empregar seus próprios princípios para ajudar o leitor a aprendê-los. Estes incluem as afirmações menos óbvias de que, embora os seres humanos sejam naturalmente curiosos, eles não são projetados para pensar, que o conhecimento factual deve preceder o pensamento qualificado e até mesmo que “a conquista no início do treinamento é fundamentalmente diferente da cognição tardia no treinamento”. 

Em 165 páginas, que são polvilhadas com fotos de figuras e objetos contemporâneos, gráficos e caixas de texto, Willingham explica nove teorias experimentadas e verdadeiras da ciência cognitiva de maneiras acessíveis e divertidas.

No final de cada capítulo, o autor explora as implicações das aulas dos princípios em consideração. Por exemplo, o correlato prático com o princípio de que os seres humanos não são projetados para pensar é que os professores podem ter melhor sucesso em ajudar seus alunos a participar da aprendizagem se enquadrar questões-chave para seus alunos no nível certo de dificuldade. Willingham observa, por exemplo, que ele próprio não “gostaria de trabalhar nas palavras cruzadas do New York Times por várias horas por dia”. No entanto, a solução não é facilitar o trabalho, ou, neste exemplo, evitar completamente as palavras cruzadas, mas facilitar o pensamento envolvido no trabalho.

Um professor pode fazê-lo através da compreensão do processo de pensamento e, em seguida, fornecer aos alunos com auxílios para ajudá-los nesse pensamento, de acordo com sua situação cognitiva atual. Considere outro exemplo: como o conhecimento factual precede o pensamento qualificado, os professores podem querer explicar aos alunos o que os autores que estão lendo para a classe supõem que seus leitores já sabem. Ao fornecer essa informação de base, um professor pode tornar difícil de leitura mais acessível. Willingham dedica espaço considerável ao longo do livro para as implicações de descobertas de ciência cognitiva para a sala de aula. Ao fazê-lo, ele não só explica como a mente de aprendizagem funciona, mas também sugere como usar esse conhecimento para melhorar as práticas de ensino de forma que os alunos estarão mais envolvidos na sala de aula.

Com um toque de estilo socrático, o livro de Willingham conclui com as injunções de “conhecer a si mesmo” e “conhecer seus alunos”. Para se tornar um melhor professor, é preciso examinar as próprias práticas de ensino e tomar medidas para melhorá-las. Além disso, para manter seus alunos envolvidos, o professor deve conhecer seus alunos bem o suficiente para antecipar suas reações a perguntas e informações que lhes são apresentados. 

No livro, argumento que é importante que os alunos realmente compreendam as perguntas para poder respondê-las. Muitas das perguntas que fazemos na escola são aplicáveis a adultos. “Por que precisamos aprender o Teorema de Pitágoras?” A importância do que é ensinado deve ser muito bem explicada aos alunos. Perguntas não são interessantes para quem não as compreende.

Apesar do título do livro, reconheço que algumas crianças gostam da escola. A verdade é que as pessoas gostam de pensar, mas desde que o pensamento seja bem-sucedido. Isto é, desde que se consiga resolver o problema em questão. É por isso que tanta gente gosta de palavras-cruzadas. Mas o jogo não pode ser fácil demais nem impossível para você. Na sala de aula, misturamos crianças com diferentes níveis de aprendizado, o que pode deixar algumas delas entediadas ou frustradas.

Ao ler o livro de Willingham, os professores podem vir a conhecer melhor a mente de seus alunos, e “o conhecimento da mente pode fazer uma melhor educação”.

 

Resenha: O erro de Descarte

 Ficha técnica:

O Erro de Descartes – Emoção, Razão e o Cérebro Humano.

Autor: Antônio R. Damásio

Tradução: Dora Vicente e Georgina Segurado
Edição Econômica, 264 pp. 

Companhia das Letras, 2012.

 

Ultimamente, vários estudos têm abordado o “velho” tema das emoções e a sua importância no controle do comportamento, incluindo as chamadas funções mentais superiores como a percepção, aprendizagem, memória e inteligência. Para aqueles, como nós, que trabalham com emoção e cognição é gratificante constatar que o debate sobre o tema atravessou a barreira dos laboratórios e da academia e passou a fazer parte do cotidiano de um público mais geral. 

“O Erro de Descartes” de António Damásio é um livro elegante, de uma leitura arrebatedora, que ilustra o fato de que as emoções são indispensáveis para a nossa vida racional. São as emoções que nos fazem únicos, é o nosso comportamento emocional que nos diferencia uns dos outros. A natureza e a extensão do nosso repertório de respostas emocionais não depende exclusivamente do nosso cérebro, mas da sua interação com o corpo, e das nossas próprias percepções do corpo. Como diz Damásio, o corpo representado no cérebro constitui-se num quadro de referência indispensável para os processos neurais que nós experienciamos como sendo a mente.
Neste ponto, o autor aponta alguns “erros” de Descartes - a separação entre a mente e o corpo. O que se passa no cérebro são operações mentais; isto influencia o corpo e vice-versa. Entende-se, portanto, o título do livro. A mente é fruto do cérebro contrapondo o dualismo cartesiano no qual a alma (razão pura) é independente do corpo e das emoções, e não ocupa lugar no espaço. Além disso, o método de estudo mecanicista proposto por Descartes é questionado. Damásio defende uma fusão do estudo neurobiológico com a investigação psicológica numa abordagem integrativa das emoções e da razão. Pesquisas subdividindo o fenômeno nas menores partes possíveis a fim de se compreender cada uma em separado, como propôs Descartes no seu livro “Discurso do Método”, não nos levariam a um entendimento completo e amplo da tomada de decisões ou de qualquer outro fenômeno. 

Descartes quando fala da razão a separa completamente dos sentimentos. Ele é o responsável pela popularização do conceito que temos hoje em dia que razão e emoção são coisas completamente distintas e que “misturá-las” é receita para a confusão e o fracasso. Quantas vezes já não ouvimos que devemos tomar nossas decisões de forma racional, e que devemos manter nossos sentimentos afastados de nossos processos decisórios?

Neste livro, Antônio R. Damásio propõe que, na realidade, a falta de emoção é prejudicial ao processo de decisão e, mais importante, a emoção é peça fundamental nesse processo. 

Para isso ele parte de casos de pessoas com lesões em áreas do cérebro responsáveis por emoções para mostrar que apesar de essas pessoas serem normais no que diz respeito à suas capacidades intelectuais e cognitivas, o fato de não “sentirem emoção” prejudica sua capacidade de tomar decisões de forma racional. 

É uma teoria que pode mudar radicalmente como vemos e lidamos com comportamentos violentos, por exemplo, e abre todo um campo de pesquisa para neurobiólogos do mundo todo. 

É um livro lento de ser ler. Na Parte Um ele narra os casos clínicos de pessoas que após acidentes que prejudicaram partes do cérebro parecem não conseguir tomar decisões racionais no dia a dia, e faz uma detalhada descrição de como funciona essas partes do cérebro.  

Na Parte Dois ele explana a teoria de como os organismos interagem consigo mesmo e com o ambiente ao redor. E mostra como a captação de imagens torna possível o processo de pensamento e dá uma breve explicação de como ocorre o desenvolvimento neural. No fim dessa parte, ele explica sua teoria do marcador-somático, que é o mecanismo (digamos assim) que explica como as emoções estão intimamente ligadas aos processos racionais e a tomada de decisão. 

É  a partir daí que o livro realmente fica interessante.  Não que a Parte Um e os capítulos da Parte Dois não são interessantes e importantes, é só que ele explica tão detalhadamente tudo e demora demais para chegar ao cerne do livro: a relação entre emoção e razão e porque Descartes estava errado. 

Eu, como leitora de divulgação científica, prefiro os livros que vão direto ao ponto, que me passem as informações que eu preciso para entender do que se trata o livro, mas que não pretenda que eu me torne expert nesse assunto. Acho que esse tipo de livro é para pessoas interessadas em ciência, mas que não queiram/podem/tiveram a chance de serem cientistas. Ficar detalhando muito os pré-requisitos torna (novamente, na minha modestíssima opinião) a leitura um pouco maçante.  Tanto que a Parte Três é a parte mais gostosa de ler e a que você lê mais rápido, porque é lá que finalmente você entende o que é que ele queria dizer com aquilo tudo lá atrás. É nessa parte que você entende porque Descartes estava errado. Acredito que uma “introdução” mais sucinta e curta, tornaria o livro todo mais divertido de ler. 

No geral é um bom livro. Te faz pensar fora do lugar comum, fora da ideia de que sentimentos podem te prejudicar vida afora, se você insistir em decidir levar em consideração (de forma consciente) seus sentimentos. Numa leitura mais ampla ajuda a desfazer o preconceito que mulheres são piores agentes porque decidem com a emoção, por exemplo. 

Essa é a função da ciência: fazer-nos pensar além dos nossos horizontes, além do que estamos acostumados, além do que consideramos “correto”. Livros como esse são ferramentas fundamentais para iniciar esse processo de “pensar além”.  E isso, por si só, já é motivo suficiente para lê-lo.

Livro: Liderança & Propósito

 O novo líder e o real significado do sucesso, por Fred Kofman, VP do LinkedIn.

Ideias centrais:

1- A liderança transcendente repousa no poder inspirador de incentivos não materiais: no senso pessoal que os funcionários têm do propósito, conquista e estima, bem como em valores e ética compartilhados, integrando uma comunidade.

2- Trocas materiais, como salários por serviço, não rendem mais que ações corretas. Comprometimento demanda empenho: ele só pode emergir de uma troca emocional.

3- Assumir a responsabilidade como líder e manter as pessoas responsáveis por suas próprias escolhas permite às pessoas transformar comportamentos defensivos em criativos e sentimentos de resignação e ressentimento em entusiasmo e comprometimento.

4- No acirramento colaborativo, as partes discordantes trabalham juntas para obter uma narrativa compartilhada que integre todos os argumentos sem hostilidade. Se não conseguirem acordo após negociações, devem convidar um superior para arbitragem final.

5- Ser mais compreensivo com os outros não cria apenas conexões mais profundas e líderes mais fortes. É agente de transformação de muitos problemas em nosso mundo: fome, miséria, sofrimento e guerra.

Sobre o autor:

Fred Kofman é vice-presidente de desenvolvimento executivo e liderança no Linkedin. É PhD em Economia pela Universidade da Califórnia (Berkeley). Foi professor do MIT. Fundou a consultoria Axialent, que atende a mais de 15 mil executivos.

Capítulo 1 – Um workshop quente

Como líder, diz Kofman, você não quer que seus seguidores façam o que você falou. Isso porque você não sabe o que terão que fazer para ajudar a equipe a vencer. E mesmo que quisesse que eles obedecessem, ainda assim ia querer que empregassem seus esforços voluntários e experiências para vencer. Você quer que eles tenham iniciativa, que ajam com inteligência e entusiasmo, que revelem verdadeiramente oportunidades e desafios que veem ao redor, que deem o melhor à empresa, em consonância com os demais. Esse comportamento não pode ser extraído por coerção. Ele deve ser inspirado pelo entusiasmo e pelo amor.

Para suscitar esse comprometimento interno em seus seguidores, é necessário ir além de questões operacionais, além dos lucros e perdas. Você precisa engatar em algo melhor e mais belo: algo que todos os investidores não apenas apoiariam, como também amariam e acolheriam de coração aberto. Você precisa que sua vida e as vidas das pessoas ao seu redor tenham, de verdade, um propósito.

Para liderar uma empresa verdadeiramente bem-sucedida e duradoura, vai a seguinte mensagem: uma inspiração bem aproveitada, nascida de um profundo entendimento e compaixão pela natureza humana, não é apenas um pozinho mágico que você joga em cima dos outros para que se sintam bem. É uma solução para os problemas mais árduos nos negócios e nas sociedades atuais. Ela responde às perguntas mais difíceis: como conciliar o interesse pessoal dos indivíduos na busca de uma meta comum? Como fazer pessoas fundamentalmente interessadas em seus próprios objetivos cooperarem umas com as outras na busca de um propósito partilhado? Como faço para que deem o que têm de melhor na realização de suas missões individuais, mas também subordinem essas missões a outra maior, a da empresa, de modo que todo mundo vença?

O que faz um líder transcendente?

Tornando-se um líder transcendente, você pode tratar os problemas fundamentais dos incentivos e da informação, de forma muito, muito melhor que a maioria dos líderes atuais. A liderança transcendente repousa no poder inspirador de incentivos não materiais: no senso pessoal que os funcionários têm de propósito, conquista e estima, bem como em valores e ética compartilhados e seu desejo de integrar uma comunidade. O líder transcendente convida as pessoas a se juntarem a um projeto que infunde propósito e significado às suas vidas.

Parte 1 – Problemas difíceis

Nessa parte, são apresentados os problemas mais difíceis que qualquer líder deve resolver em sua empresa ou equipe para sobreviver e prosperar.

Capítulo 2 – Descomprometimento

Neste capítulo, o debate é: por que as pessoas perdem suas almas no mundo dos negócios. Explica-se como uma visão materialista do trabalho, produza-receba-consuma, deixa de lado as dimensões mais importantes da existência humana. Argumento: os piores problemas corporativos não podem ser resolvidos por meio do mundo unidimensional do materialismo.

Destaque

“Mesmo aqueles gestores que entendem alguma coisa da natureza humana e têm as melhores intenções não são líderes tão bons. O que é compreensível: enquanto estão bem treinados na dimensão técnica da administração, estão mal treinados na dimensão humana da mesma. Eles não sabem como lidar com seres dotados de mente própria. Apesar de seus MBAs e cursos de educação executiva, não entendem como conquistar corações e mentes. Por isso, acabam ficando com a visão limitada e narcisista. Eles confiam em diretivas de ordem e controle voltadas para a execução de tarefas, sobretudo em momentos de estresse. Acreditam que habilidades mais suaves têm menos serventia que suas técnicas cognitivas duras, as quais usam como um baluarte contra formas de trabalho mais profundas e introspectivas.”

Capítulo 3 – Desorganização

No capítulo 3, pergunta-se: por que as empresas não conseguem alinhar seus colaboradores na busca de uma meta comum? Descrevem-se aqui três problemas: (1) a maioria das pessoas se sente confusa sobre qual é seu trabalho “real”; (2) quando todos dão seu melhor, a empresa não tem a performance mais satisfatória; e (3) incentivos econômicos criados para estimular a cooperação trabalham para desencorajar a responsabilidade e vice-versa.

Destaque

“ – Meu palpite é que o time jurídico tem como tarefa minimizar os riscos legais, por isso estão tentando prevenir que nada dê errado – respondi. – Infelizmente, em seu zelo para fazer isso, estão prevenindo que as coisas deem certo também.

– Você sacou tudo, Fred.

– isso é só metade da história, Greg. Do ponto de vista deles, o que veem é que, em seu afã de fazer a venda, você está negligenciando riscos legais que podem machucar a empresa.

– Então, quem está certo?

– Ambos estão errados. A meta não é minimizar os riscos nem maximizar as vendas. A meta é ajudar a empresa a vencer. O que significa cumprir sua missão, de forma ética e sustentável, incrementando seu valor econômico, enquanto beneficia as partes interessadas”.

Capítulo 4 – Desinformação

Neste capítulo, o argumento é que ninguém realmente sabe a forma certa de agir. Mostra-se como a maioria das pessoas avalia de forma falsa custos e benefícios a partir de suas perspectivas limitadas. Isso os leva a tomar decisões que ferem o desempenho da empresa. No entanto, mesmo superando esse obstáculo e tentando avaliar o impacto global de vias alternativas de ação, ainda assim lhes falta a informação mais  importante: a oportunidade tem um custo.

Destaque

“Chamo este problema de ‘desinformação’. Ele torna impossível que uma pessoa trabalhe em sintonia com os outros na busca de um objetivo corporativo maior – mesmo que todos estejam de acordo sobre o objetivo. O problema da ‘desorganização’ leva as pessoas a buscarem seus indicadores-chave de desempenho locais, desalinhando-as de um objetivo comum. Com a ‘desinformação’, elas estão alinhadas quanto ao objetivo comum, mas discordam quanto à melhor estratégia para realizá-lo. Isso porque conseguem ver apenas uma fração do possível impacto que suas ações poderiam ter no objetivo global, então não sabem como suas ações afetarão as outras partes da empresa. Enquanto conseguem ver apenas as oportunidades e os riscos que aparecem em seus âmbitos, não fazem ideia das oportunidades e dos riscos que existem em outros lugares.”

Capítulo 5 – Desilusão

Com este capítulo, é lançada uma advertência em três partes para quem está embarcando no caminho da liderança transcendente: (1) o que você faz fala tão alto que as pessoas em sua empresa não vão ouvir o que você diz; (2) as pessoas ficarão supersensíveis e supercríticas: não importa o quanto você tente agir conforme o que prega, sempre vão achá-lo deficiente; (3) o poder corrompe: quanto mais você inspira as pessoas, mais provavelmente as trairá. Se cair em alguma dessas três armadilhas, vai envenenar a própria cultura que está tentando fomentar.

Destaque

“Como você se sentiria se achasse que sua empresa quer fomentar seu comprometimento para explorá-lo? Como reagiria a um programa que tentasse criar um ambiente de trabalho positivo para que rendesse mais como um recurso ‘humano’? Você se sentiria comprometido ou enfurecido? Todos a quem fiz essa pergunta pendem para a última opção. Esse raciocínio soa egoísta e objetivante. Mesmo em meios corporativos, as pessoas tendem a considerá-lo manipulativo. Trocas materiais, como salários por serviço, não rendem mais que ações corretas. Comprometimento demanda empenho: ele só pode emergir de uma troca emocional.”

Parte 2 – Soluções suaves

Na Parte 2, oferecem-se soluções “suaves” e centradas em pessoas para os complicados problemas organizacionais apresentadas na Parte 1.

Capítulo 6 – Motivação

No Capítulo 6, o argumento é que os problemas mais difíceis têm solução espiritual. Como inspirar responsabilidade e cooperação ao mesmo tempo? Demonstra-se que, enquanto é impossível incentivar responsabilidade ética e cooperação ao mesmo tempo, é possível inspirá-las por meios não materiais.

Destaque

“Depois de trinta anos tentando resolver problemas de descomprometimento, desorganização, desinformação e desilusão através da ferramentas econômicas comuns, assumi derrota. Esses problemas difíceis exigem métodos suaves. A resposta para a pergunta ‘Como motivar meus funcionários’ parece ser orientada pela economia, mas, na verdade, é orientada pela psicologia. Essa pergunta diz respeito à busca humana por propósito e transcendência. Quando um líder usar dessa sede existencial – dando aos seguidores oportunidades de criar uma identidade pessoal e coletiva, de se tornarem pessoas de quem se orgulham, de fazerem parte de um grupo que estimam –, ganhará acesso ao recurso mais precioso que existe: seres humanos comprometidos.”

Capítulo 7 – Cultura

Neste capítulo, são descritas forças que líderes de todos os níveis devem dominar para coordenar sua equipe para a vitória. Mostra-se como líderes podem moldar suas empresas definindo, demonstrando, demandando e delegando normas éticas. Uma cultura forte é erigida sobre virtudes como sabedoria, compaixão, coragem, justiça e amor. Tais virtudes dão aos líderes em todos os níveis, bem como aos seus seguidores e às suas equipes, a capacidade de transcender suas visões egocêntricas e integrar múltiplas perspectivas numa visão de mundo abrangente.

Destaque

“Quanto menos os líderes dirigirem seus funcionários, mais domínio e melhores desempenhos terão. Em 1983, por exemplo, a Toyota comprou uma fábrica de montagem falida da General Motors na Califórnia. A Toyota não trocou equipamentos nem operários. A única coisa que mudou foi de sistema de produção baseado em regras formais para outro que dava muito mais autonomia aos trabalhadores. O resultado foi uma melhora drástica em produtividade e qualidade. Os custos trabalhistas caíram em quase 50%.”

Capítulo 8 – Resposta-habilidade

No capítulo 8, vê-se como o que se chama de “resposta-habilidade” absoluta e responsabilidade ética compõe uma filosofia eficiente para os negócios e para a vida. Assumir a responsabilidade como líder e manter as pessoas responsáveis por suas próprias escolhas permite às pessoas transformar comportamentos defensivos em criativos e sentimentos de resignação e ressentimento em entusiasmo e comprometimento.

Destaque

“Muitas pessoas confundem a possibilidade de escolher uma resposta com a possibilidade de escolher um desfecho. Resposta-habilidade não significa ‘suscessabilidade’. Não existem garantias de que as ações tomadas por você e sua equipe vão produzir os resultados desejados. A única garantia é que vocês podem responder às circunstâncias, sempre em busca das metas e em alinhamento com os valores. É o melhor que podemos fazer como seres humanos – e não é pouca coisa. Nossa resposta-habilidade é expressão franca de nossa lucidez e livre-arbítrio. Para tornar-se um líder eficiente – para tornar-se plenamente humano, na verdade -, você precisa se tornar totalmente responsivo-hábil.”

Capítulo 9 – Colaboração

Na capítulo em foco, mostra-se como os conflitos mais espinhosos podem ser resolvidos por meio de “acirramento colaborativo”. Este é um processo de alinhamento que possibilita a discussão inteligente de compromissos e tomadas racionais de decisão. Num sistema baseado em princípios semelhantes àqueles de direito comum britânico, líderes de uma empresa podem deixar suas decisões estabelecerem precedentes sobre sua perspectiva que guiarão as decisões futuras em todos os níveis da empresa.

Destaque

“No acirramento colaborativo, as pessoas se empenham em vencer com o outro, não contra o outro. Os colaboradores passam a entender que, para gerar mais valor, precisam de uma relação funcional e que só é possível fundar tal relação sobre o respeito pelos interesses de cada uma das partes. Esse enfoque revela as preferências e restrições de cada pessoa, envolvendo todos na construção de soluções que superem as alternativas iniciais, maximizando a eficiência por meio da cooperação. No acirramento colaborativo, as partes discordantes trabalham juntas para preparar uma narrativa compartilhada que integre todos os argumentos sem hostilidade. Se não conseguirem chegar a um acordo depois de negociações integrativas, seguindo as regras do acirramento colaborativo, devem convidar um superior para assumir a posição de facilitador/árbitro da discussão. A função do superior é contextualizar a informação de ambas as partes, trazer um ponto de vista mais sistêmico e tomar a decisão final necessária.”

Capítulo 10 Integridade

Neste capítulo, argumenta-se que honrar a palavra é, para boas relações, tão fundamental quanto a honestidade, tanto nos negócios quanto na vida em geral. Uma pessoa íntegra mantém suas promessas sempre que possível e continua a honrá-las, mesmo quando impedida de cumpri-las. Você faz uma promessa embasada quando se compromete a oferecer apenas o que acredita ser capaz de oferecer. Você mantém sua promessa oferecendo-a. E ainda pode honrá-la quando não a mantém, permitindo que a pessoa a quem prometeu conheça a situação e cuidando das consequências.

Destaque

“Perdi a conta de quantas vezes ouvi funcionários alegarem que não conseguem dizer ‘não’ aos pedidos de seus chefes. Alvos, objetivos, verbas e planos são frequentemente impostos aos funcionários, sem que se peça pelo compromisso deles. Na cabeça dos funcionários, isso quer dizer que sua integridade não está em jogo, pois eles não disseram de fatoque seriam capazes de fazer o que lhes foi pedido. Se você quer ser um líder transcendente, sua autoridade deve ser moral, não formal. Deve permitir que seus subordinados respondam aos seus pedidos com algo diferente de um ‘sim, senhor’ ou ‘sim, senhora’ obediente, pois uma pessoa que não consegue dizer ‘não’ tampouco pode dizer ‘sim’ de verdade. Isso não quer dizer que seus subordinados podem dizer ‘não’ sem discutir a fundo. Um contrato básico de emprego especifica que eles farão o máximo para honrar seus pedidos, dentro do limite de suas capacidades, seus recursos e seus valores. Como líder, você terá explicado aos seus subordinados que tudo que vocês fazem juntos é para ajudar o time a vencer, jogando de acordo com as regras (isso é, em alinhamento com a missão e os valores da empresa). Por isso, se recusarem um pedido, cabe a eles explicar por quê, de modo que se possibilite uma negociação colaborativa.”

Parte 3 – Autotranscendência

A  Parte 3 explica por que um líder que deseja ser transcendente deve ir além do que é descrito na Parte 2. Para comandar seguidores fervorosos, um líder deve levar a cabo o que o mitólogo Joseph Campbell chamou de “jornada de herói”.

Capítulo 11 – Supere a si mesmo

Ao longo desse capítulo, inverte-se a ideia tradicional de que líderes empoderam seus seguidores.  Afirma-se que os seguidores empoderam o líder, comprometendo-se com a missão por ele proposta. Talvez a decisão mais importante que todo humano deve tomar seja sobre onde investir seu precioso tempo, sua preciosa vida. Seguidores “energizam” líderes com sua força vital, da mesma forma que investidores energizam a empresa com seu capital.

Destaque

“Para superar um ‘beliscão’, tento me conectar aos propósitos e valores mais elevados que professo e que me sustentam através de perguntas, como:

• Como essa oportunidade pode fazer a mim e aos outros crescer?
• O que ajudará a todos nós a tirar o máximo de proveito dessa ocasião?
• Que tipo de relação desejo criar com essa pessoa?
• Qual a minha intenção com ela?
• O que é mais importante do que meu próprio sucesso?
• O que é mais importante do que ser benquisto?
• Como desejo me apresentar nessa situação?
• Que valores e comportamentos quero exemplificar?”

Capítulo 12 – Morra antes de morrer

Neste capítulo, mergulha-se fundo no medo universal da morte. Mostra-se por que confrontar a angústia em si mesmo e nos outros é a ferramenta de liderança mais útil e importante que existe. Parafraseando a sabedoria zen: Deve-se “morrer antes de morrer para viver de verdade”… e liderar de verdade. Você deve descobrir o que ainda não nasceu e é imortal em você e oferecer isso como um espelho de propósito àqueles ao seu redor. Mostra-se também como desejar ser parte de um projeto de imortalidade é um segredo aberto da liderança que historiadores, poetas e filósofos lavraram desde tempos imemoriais.

Destaque

“O encontro com a morte ensinou a ele [Rand Leeb-du Toit, diretor da Gartner, assessoria e pesquisa] a dar menos atenção àquilo que satisfazia seu ego – dinheiro, carteira, negócios e assim por diante – e a ouvir mais sua voz interior, sua alma e aquilo que ressoava mais profundamente em si. Romper com construções sociais e limitações pessoais ajudou-o a renascer e encontrar alegria de verdade. Ele largou seu antigo emprego e abriu uma firma de consultoria, treinando líderes para se tornarem mais conectados e compreensivos, mais transcendentes. ‘Ser mais compreensivo com os outros não cria apenas conexões mais profundas e líderes mais fortes’, observou. ‘É agente de transformação de muitos problemas em nosso mundo: fome, miséria, sofrimento e guerra’.”

Capítulo 13 – Seja um herói

Durante este capítulo, explora-se a trilha de desenvolvimento de líderes. A jornada do líder é repleta de provações que revelam, testam e apuram seu espírito. Há um padrão  natural para o crescimento humano. É uma trajetória da inconsciência à consciência e à superconsciência. É um processo que compele a encarar seus maiores medos, encontrar suas maiores forças com a ajuda de aliados e a vencer a batalha para moldar seu destino e tornar-se senhor de sua vida. Somente depois de trilhar o caminho do herói e derrotar suas sombras, você poderá trazer o dom da verdadeira sabedoria à sua comunidade.

Destaque

“Todos os líderes descritos por Robert J. Thomas e Warren Bennis [gurus de liderança e administração] tinham quatro atributos essenciais: (1) a capacidade de envolver os outros em torno de um propósito compartilhado; (2) uma voz característica e atraente (a habilidade de usar a linguagem com inteligência em situações difíceis); (3) integridade e um conjunto forte de valores; e (4) ‘capacidade adaptativa’ ou ‘criatividade aplicada’, a habilidade quase mágica de transcender adversidades e seus estresses, regressando mais fortes que antes. A capacidade adaptativa é a combinação da habilidade de considerar múltiplos fatores e contextualizá-los de modo que façam sentido para todos. Quem combinar todas essas quatro habilidades tem as qualidades de um líder transcendente.”

Capítulo 14 – capitalismo superconsciente

Este capítulo considera que o mercado é um caldeirão que transforma interesse próprio em serviço, agressão em competição. Se as pessoas respeitarem umas às outras, se as transações forem voluntárias e pacíficas, então cada participante deve acreditar que ele ou ela ganham mais do que ele ou ela renunciam. Adam Smith argumentava que, mesmo quando um bem social não faz parte dos planos de uma pessoa, as forças do mercado agem “como a mão invisível” que conduz as pessoas a tal meta. Argumento deste livro: em vez de alcançar isso por acidente, líderes transcendentes o fazem por propósito. Por meio de respeito, liberdade e serviço, eles promovem um tipo novo e mais consciente de capitalismo.

Destaques

“Empresários clientelistas merecem toda a culpa. Eles são gananciosos, predatórios e imorais. Causam danos às pessoas e ao meio ambiente com sua cobiça sem fim. Não têm limites e passam por cima dos outros sem respeito por seus direitos. Talvez seja por isso que argumentos marxistas sobre exploração dos trabalhadores de um século atrás tenham encontrado adesão de tantas pessoas. Para mim, no entanto, empresários clientelistas não são capitalistas. São mafiosos.”

“ Trabalho é amor tornado visível’, escreveu Khalil Gibran. Quando uma pessoa iluminada, cujo ego superou suas angústias, entra no mercado, ela substitui a mão invisível de Adam Smith pela mão de um pastor. Acredito que é o ágape (apoio pelo crescimento e bem-estar dos outros) que impulsiona o que chamo de capitalismo superconsciente. Essa pessoa entra no mercado com o compromisso de amenizar o sofrimento e apoiar o florescimento de todos os seres sencientes. No estágio prévio à transformação da inconsciência em consciência, o serviço é um meio para o sucesso: é preciso oferecer valor às partes interessadas para obter valor delas; nesse estágio, o sucesso é um meio para o serviço: é preciso obter recursos para oferecer valor a um número cada vez maior de pessoas.”

 

 

 

 Você acredita em talento? 

Você acredita que as pessoas nascem predestinadas a ter sucesso em alguma área?

Saiba que na verdade, ao invés do talento inato, o trabalho duro, a consistência, a coragem e a determinação são os grandes fatores para você alcançar o sucesso.

O Talento é Superestimado

Qual é a qualidade mais relevante para o sucesso: talento ou trabalho duro?Essa pergunta foi realizada em várias pesquisas nos Estados Unidos e 66% das pessoas disseram que a determinação e o trabalho duro são as qualidades mais importantes para a contratação de um funcionário.Mas a verdade é que intimamente as pessoas acreditam mais no talento do que no trabalho duro. Em um estudo realizado em 2011, especialistas em música foram instruídos a ouvir duas gravações feitas por dois músicos e no final dizer qual dos dois músicos era melhor.

Uma gravação havia sido feita por um músico supostamente talentoso e a outra por um músico com anos de treino árduo. Apesar dos especialistas terem dito anteriormente que eram a favor do treino árduo, grande parte deles escolheu o músico com suposto talento natural.

Só que o fato é que os especialistas ouviram músicas muito parecidas, que foram tocadas pelo mesmo músico. A verdade é que em todos os campos, na maioria das vezes, as pessoas que são apresentadas como naturalmente talentosas são consideradas mais valiosas do que pessoas que trabalham duro em uma área por anos a fio.

Esforço > Talento

Para Angela Duckworth, autora do livro Garra, o esforço vale duas vezes mais do que o talento. Para determinar a sua habilidade, você deve multiplicar o seu talento em uma determinada área pela quantidade de esforço que você aplica nela.

Sendo assim, Talento x Esforço = Habilidade. E quando você almeja resultados, você deve multiplicar a sua Habilidade pelo seu esforço. Habilidade x Esforço = Sucesso.

Você vai descobrir o grande poder do esforço contínuo quando trabalhar para superar a falta de talento em uma determinada área que você deseja masterizar.

Para Angela, a garra é cultivada de dentro para fora, e você faz isso se baseando em 4 ingredientes: interesse, prática, propósito e esperança.

1. Interesse

Provavelmente, você já ouviu dizer que fazer o que você ama é essencial para o seu sucesso, certo? Só que mais importante do que fazer o que você ama, é se comprometer a fazer o que você realmente ama.

Para aumentar o nível do seu esforço você deve se comprometer em realizar pequenas atividades diárias que estejam ligadas com o seu grande objetivo. Lembre-se sempre de definir todos os pequenos objetivos que estão ligados ao seu grande objetivo.

Para que um grande objetivo seja realizado, você deve realizar uma série de pequenos objetivos. Logicamente, sonhar grande e visionar o seu futuro é fundamental para você ter inspiração e sentido em sua vida.

Para conseguir permanecer em um regime que exige bastante disciplina, você deve manter uma imagem clara do que você mais deseja alcançar. Você pode ter muita força de vontade, mas para conseguir se manter motivado é essencial fazer uma atividade pela qual você tenha profundo interesse.

E quando você pensa em fazer algo que você ama, você pode pensar em uma descoberta repentina, algo definitivo. Só que a sua paixão na maioria das vezes será um processo de descoberta.

Uma pitada de descoberta, muito desenvolvimento e uma vida inteira de aprofundamento.

O processo de descoberta da sua paixão não é introspectivo, ele é experimental. Depois de sua descoberta inicial você age proativamente tomando atitudes consistentes que desenvolvem o seu interesse.

Muitas vezes, você descobre a sua grande paixão após entrar em contato com ela várias e várias vezes ao longo do tempo.

Por último, você se aprofunda em sua paixão ao longo de toda a sua vida. É assim que você alcança a maestria.

2. Prática

Porém, o segredo do sucesso é praticar a atividade pela qual você tem paixão na vida de modo inteligente. Praticar muito pode ser sinônimo de desperdício de tempo caso você não pratique inteligentemente. Vinte anos de experiência não é a mesma coisa que um ano de experiência repetido vinte vezes.

Você precisa se esforçar deliberadamente para melhorar sempre e continuamente. Trace um objetivo preciso, específico, e meça os seus esforços a cada vez que você pratica para melhorar sempre mais.

Só que mesmo que você faça aquilo que você ama, algumas vezes você precisará realizar coisas que não gosta de fazer. E quando você precisar realizar essas atividades, você tenderá a procrastinar e adiar as tarefas.

3. Propósito

O melhor jeito para você não procrastinar é entender o seu propósito por trás do seu trabalho porque ele será a maior fonte de motivação na sua vida.

O seu propósito sempre estará ligado com o fato de ajudar outras pessoas e melhorar o mundo. O propósito é muito mais profundo do que a sua intenção, é aquilo que dá sentido à sua vida.

E se você ainda não encontrou o seu propósito, fique tranquilo, pode levar um tempo até que você o encontre. Você será a pessoa mais motivada do mundo quando unir aquilo que você ama fazer com o seu propósito de vida.

Segundo o psicólogo de Stanford Bill Damon, o propósito é a resposta à pergunta “Por quê? Por que você está fazendo o que você está fazendo?”

Para o psicólogo, você deve buscar inspiração em um modelo de propósito, entrar em contato com pessoas que vivem seus propósitos e, além disso, entender que você pode fazer a diferença no mundo. Existe um problema no mundo que precisa ser solucionado, e você pode fazer a diferença ajudando outras pessoas a soluciona-lo.

4. Esperança

Por último, você deve cultivar a esperança. Caia sete vezes, e levante-se oito. Mas a esperança não pode ser passiva. Você não pode esperar que as coisas aconteçam por sorte.

Você precisa estar decidido a criar a sua sorte e fazer de amanhã um dia melhor. Não importa quantas vezes você caia, você sempre deve continuar a levantar com a certeza de que você vai fazer acontecer.

E quando você se transformar em uma pessoa com garra, você deve educar os outros para também desenvolverem a garra. Desperte a garra nas pessoas que são importantes para você. Reconheça e encoraje o trabalho duro ao invés de reconhecer apenas o talento.

Diga para as pessoas que elas precisam trabalhar duro e que o esforço é duas vezes mais poderoso para eles atingirem os objetivos que possuem ao invés do talento inato.

Encontre o equilíbrio entre a exigência e a compassividade, inspire as outras pessoas a lutarem através do trabalho árduo diante das adversidades, promova a motivação e o senso de propósito.