segunda-feira, 19 de fevereiro de 2018

A avaliação de desempenho está ultrapassada?


Não é novidade que o mercado e a gestão estão passando por um longo período de mudanças que buscam responder à evolução rápida da modernidade. A velocidade é um requisito para acompanhar os acontecimentos atuais e por isso, todos os processos tradicionais estão precisando buscar maneiras de adaptação. 
É certo que a geração Millennials funciona de uma forma diferente, mais dinâmica e mais veloz, enquanto as outras gerações nem tanto. Devido a isso, essa geração atual aspira pela quebra de maneiras tradicionais, especialmente no ramo profissional.
Os procedimentos burocráticos geralmente consomem muita energia e tomam muito tempo. Por isso, esses métodos passaram a atuar mais como desmotivadores do que como um estímulo, criando um gatilho para que as empresas busquem o desenvolvimento de metodologias internas alternativas.
Um recurso que vem participando ativamente desse processo de mudança e tentando quebrar os paradigmas tradicionais, é a avaliação de desempenho das organizações. Ainda existem muitas empresas que não conseguiram abandonar a maneira clássica de se avaliar os colaboradores. No entanto, existe já uma comunidade de organizações que estão assumindo riscos e buscando novas ideias. 
Para compreendermos um pouco mais sobre a defasagem das avaliações de desempenho tradicionais em relação aos negócios contemporâneos, é interessante pensar em como elas eram, e ainda são feitas em alguns lugares, e qual seria uma possível solução para esse tipo de técnica.

Como é 
O método mais popular de avaliação de desempenho é, desde os anos 60, o de avaliação anual. Durante muitas décadas essa técnica assumiu uma posição crucial para o planejamento estratégico das empresas e para a implantação da meritocracia. 
Nesse caso, os gestores normalmente aplicam formulários e se reúnem uma vez por ano com cada funcionário individualmente para analisar o que foi feito. Nesse episódio, é comum  pensar em soluções para melhoria de produtividade, oferecer bônus ou promoções, e em muitos casos, alguns de forma errônea, repreender colaboradores por algum erro cometido. 
Esse método tem o objetivo inicial de promover o desenvolvimento dos colaboradores e facilitar o planejamento para o ano seguinte. No entanto, o intervalo de tempo para os feedbacks fica muito extenso e o processo se torna massante. Por essa razão, fica impossível realizar a abordagem do ano inteiro e no final das contas, a maioria dos funcionários não se sente contemplado. 
Em um estudo promovido pela empresa TINYpulse realizado com mais de mil profissionais, foram constatadas algumas coisas importantes sobre a avaliação de desempenho tradicional. A primeira delas é que cerca de 37% dos entrevistados acredita que esse método de avaliação é ultrapassado. Além disso, 42% dessas pessoas também sentem que alguns aspectos importantes deixam de ser abordados nessa avaliação. 
Nesse mesmo estudo ainda há uma análise estratificada entre as gerações. De acordo com a pesquisa, os Millenials, a geração atual, são os que têm mais medo de avaliações de desempenho, enquanto os Baby Boomers já sentem um conforto maior com essa técnica. Tendo em mente que os Millennials são o grupo com maior densidade demográfica dentro do cenário profissional atual, é bem provável que essa geração vá lutar para que os métodos tradicionais percam cada vez mais espaço.

Como pode ser
Para pensar em maneiras alternativas de se fazer avaliações de desempenho fugindo dos métodos tradicionais, é interessante pontuar os itens que devem ser melhorados. O primeiro deles é o intervalo entre um feedback e outro, uma vez que, como já foi dito, feedbacks anuais acabam não abordando diversos episódios e não cumprindo o papel de motivar os colaboradores.
Além da questão do feedback, a dificuldade também está no tempo e energia que são gastos durante esses processos. É muito provável que esse mesmo tempo e energia poderiam ser empregados em outras operações dentro da empresa e, dessa forma, melhor aproveitados. 
Por último, as avaliações anuais e manuais não são capazes de identificar todos os gaps dentro de uma organização. Consequentemente, diversos fatores podem ser esquecidos e assim não se consegue enxergar de forma concreta as necessidades da empresa. Esses fatores que passam despercebidos podem ser diversos, desde a necessidade de treinamentos individuais até a falta de reconhecimento dos talentos internos. 
Ao pontuar essas questões já fica mais fácil pensar em soluções para evoluir. De acordo com a revista Exame, a General Electric, uma companhia de relevância mundial, já começou a implantar novas técnicas de avaliação em seus funcionários. No lugar de reuniões anuais, os colaboradores agora tem acesso a um software onde colocam suas conquistas e anseios sem um cronograma rígido a ser seguido. Dessa forma o feedback é mais constante. 
Ainda não existe uma receita pronta para a substituição da clássica avaliação de pessoas. Entretanto já existem algumas soluções no mercado que estão sendo testadas e estão dando um retorno interessante. 

Soluções possíveis
Uma alternativa interessante de avaliação de desempenho dentro das organizações é o que chamamos de gamification. 
Basicamente, o gamification é um método de estratégia de empresa que se baseia na premissa dos jogos. A estrutura dos jogos eleva o engajamento das pessoas pois estabelece prêmios, disputas, conquistas e diversas coisas que aumentam a motivação e dessa forma, os feedbacks são sempre constantes enquanto se está jogando.
Como o estímulo e a motivação são diretamente relacionados com o ato de receber feedbacks, já é possível enxergar a importância da existência desse artifício no meio empresarial. Assim sendo, o gamification seria uma boa resposta para o problema da obsolescência das avaliações de desempenho tradicionais e um estímulo interessante para o engajamento dos colaboradores.
No entanto, para que esse acompanhamento de metas, prêmios, conquistas e diversas outras coisas seja viável, o meio manual e burocrático precisa ser abandonado. Se o objetivo final é realizar um acompanhamento mais presente, diminuir os gastos com tempo e energia na realização de avaliações e tornar esse processo mais seguro e fundamentado em noções concretas, certamente ferramentas de automatização serão indispensáveis.
Por essa razão, investir em softwares de RH que permitem que funcionário faça essa alimentação de informações dentro de um banco de dados empresarial, como é o caso da GE, pode ser uma alternativa. Além disso existem também os softwares de gestão de pessoas e mapeamento de perfis comportamentais que são aplicados nos funcionários com uma certa frequência e possibilitam enxergar certos aspectos específicos que não são vistos com uma simples avaliação de desempenho. 

Gestão de pessoas com gamificação

O gamification aplica ferramentas e métodos típicos de jogos – de tabuleiro, videogames e outros – em um contexto fora do jogo em si. Esse contexto pode ser educacional, vocacional e, claro, profissional – inclusive na área gerencial.

O objetivo do gamification é elevar o engajamento das pessoas que são enquadradas dentro do jogo, envolvendo a todos, estabelecendo prêmios, disputas, conquistas, desafios e elevando a motivação. Dentro de equipes, a eficácia dessa ferramenta é particularmente alta. Mas a grande questão é: como aplicar o gamification na gestão de pessoas? 
O gamification é capaz de despertar reações e manifestações naturais em colaboradores, tais como:
  • Socialização;
  • Aprendizado;
  • Domínio de técnicas;
  • Competição;
  • Colaboração;
  • Autorrealização;
  • Comunicação;
  • Altruísmo;
Geralmente, jogos possuem um funcionamento baseado em uma meta – um objetivo central que tem de ser atingido pelos jogadores e equipes envolvidos. No contexto empresarial e gerencial, é o mesmo: departamentos e empresas possuem sempre metas a atingir.
Diga-se de passagem, a grande maioria dos jogos tradicionais, de tabuleiro ou cartas, ou mesmo videogames, possuem traços que reproduzem as relações humanas, o cotidiano, nossos problemas, uniões e conflitos. O jogo é percebido pelas pessoas, ainda que inconscientemente, como um resumo da própria natureza humana. Por essa razão, o gamification ganhou e ganha espaço em empresas, escolas, grupos, comunidades e até mesmo entre governos. Ignorar esse poder quando nossa função é, sobretudo, gerenciar pessoas, seria um enorme equívoco.

Mecânica do gamification

A base são jogos que já conhecemos desde crianças, mas para entender como essa ferramenta se aplica em nível gerencial, é preciso repassar um pouco sobre como é a mecânica dos jogos e como ela pode criar valor no campo empresarial. Bem, dentro da mecânica de qualquer jogo, é possível ressaltar dez aspectos principais e elementos:

Feedback rápido

O feedback é instantâneo em jogos, muitas vezes durante sua própria realização. O jogador, nesse caso o colaborador, tem uma boa ideia de como está se saindo durante todo o tempo, ao contrário de relatórios e métodos de gestão que deixam funcionários no escuro.

Transparência

Uma vez estabelecidas as regras, o jogo flui de forma transparente. Qualquer um pode protestar caso sinta que outros jogadores romperam o acordo inicial, ou pode lançar mão das regras para se proteger, ou até obter vantagem – tudo de modo direto e claro.

Metas

Como dissemos, todo jogo possui metas claras – um objetivo final e um lugar onde todos os competidores precisam chegar. Pense em um jogo como uma história – o desenvolvimento e o jogo em si geralmente atinge um clímax, que caminha para um final que já é esperado, mas que reserva algumas surpresas aos que chegam até ali. Essa é sua meta.

Níveis

Os jogos proporcionam um crescimento e avanço dos participantes durante sua própria realização, acalmando ânimos, provendo motivação e criando uma sensação de realização antes mesmo do final do processo.

Participação

Os jogos fazem com que todos sintam que de fato estão participando do processo – ninguém é colocado de lado e, em tese e segundo as regras, todos podem atingir as metas e evoluir.

Competição

Os jogos exaltam a competição e a concorrência, porém de modo controlado e saudável. Sujeitos às mesmas regras e chances, os participantes podem concorrer entre si sob os olhos de um juiz ou alguém que zele pelas condições igualitárias de cada um, prevenindo discussões e desentendimentos que são comuns em situações de competição ferrenhas.

Colaboração

O gamification também promove a colaboração. Mesmo quando gerentes e líderes não propõem a formação de equipes ou times dentro do jogo empresarial, muitas vezes funcionários criam colaboração e formam alianças, de modo a conseguir atingir as metas de maneira mais rápida e simples. Essas situações criam pares e grupos de alta produtividade em empresas e também melhoram o relacionamento em equipes.

Pontuação

Os pontos, ou a pontuação que é estabelecida na grande maioria dos jogos, é algo que traz uma sensação imediata de recompensa, concede feedback instantâneo e permite ao “jogador” a autoavaliação.

Aparecimento de comunidades

O gamification promove ainda o aparecimento de comunidades. Jogadores que se unem para trocar experiências e metodologias que utilizam para vencer e aprimorar-se dentro dos games. Em empresas, essa experiência cria relacionamentos, inclusive interdepartamentais, e auxilia na criação de uma sólida cultura empresarial.

Motivação

O gamification motiva, cria necessidades novas, promove a autorrealização e dá a colaboradores a sensação de que eles têm motivos para seguir adiante e crescer, dentro da organização e em suas vidas.
Claro, em termos específicos, os jogos podem ser desenhados de maneiras infinitas, basta lembrar a enorme variedade de jogos de cartas e tabuleiro que conhecemos na infância, assim como os jogos intermináveis de videogame, em diversas plataformas.
No contexto empresarial, entretanto, é preciso que esses jogos, qualquer que seja sua mecânica de funcionamento, sempre estejam em linha com padrões éticos da organização, seus objetivos e metas, e também em linha com as funções e incumbências dos profissionais envolvidos.
O mais importante é que as regras sejam claras (e poucas, se possível) e os critérios de pontuação ou evolução sejam democráticos e estejam previstos e aceitos por todos os participantes.
Muitas vezes, é melhor desdobrar a metodologia ou criar foco em departamentos específicos. Por exemplo, algumas empresas criam metodologias que avaliam o retorno em termos de receita, proporcional, que cada funcionário oferece. Contudo, exceto talvez por vendedores, esses dados são arbitrários: operários, advogados e outras profissões não têm muito como elevar sua “receita” do dia para a noite – o critério pode, assim, ser injusto e desproporcional.

Regras e juízes

Todo jogo precisa de regras e, no caso de experiências presenciais, como ocorre com o gamification em corporações, um juiz. É bom designar alguém, preferencialmente diferente do gestor, para que acompanhe a evolução de todos conforme as regras e, principalmente, possa resolver eventuais situações de incerteza e conflitos.
A pessoa a atuar como juiz deve ser sempre alguém que possa compreender e avaliar as regras do jogo. Geralmente, em países nos quais a formação em gamification ainda é algo raro como o Brasil, departamentos e profissionais de RH são os melhores para acompanhar tal desenvolvimento.
A isenção do líder, e sua posição como observador, permite que colaboradores atuem com maior liberdade para atingir os objetivos e metas estabelecidos.

Erros que as companhias cometem

O uso do gamification é algo poderoso para motivar e elevar inclusive a produtividade de equipes, mas há modos errados de fazê-lo e, infelizmente, muitas empresas aplicam jogos que acabam criando mais problemas do que promovendo soluções. Basicamente, três problemas afetam a maioria das experiência de gamification aplicadas como ferramentas de gestão:

Insucesso ao tornar a experiência algo personalizado

Com fórmulas prontas e jogos batidos, às vezes até mesmo infantis, além de disputas que geram mais estresse do que sensação de recompensa, gestores perdem seus funcionários e transformam o que deveria ser uma experiência inteligente e empolgante em algo não apenas maçante, mas também em outra tarefa aborrecida e sem foco.

O excesso de recompensas é também um grande problema

No Brasil, seja por questões paternalistas de origem trabalhista ou mesmo da valorização do mais fraco, tendemos a oferecer recompensas demais, prêmios para todos ou o infame “prêmio de consolação”. Dois problemas surgem nesse ponto: para o funcionário mediano, você acaba gerando a impressão de qualquer esforço, ainda que mínimo, é suficiente para levar a uma recompensa; para funcionários mais destacados e talentos, você cria a impressão de que não é preciso ser o melhor ou apresentar um bom desempenho para chegar ao topo, desmotivando-os.

Falta de engajamento no nível emocional

A estratégia de gamification é bem aplicada, mas não gera uma resposta emocional. O verdadeiro engajamento apenas ocorre quando um colaborador se sente emocionalmente ligado à empresa, a um projeto ou uma meta. Jogos excessivamente racionais e sem contexto podem gerar respostas negativas ou até mesmo disputas ferrenhas e acirradas entre funcionários, às vezes separando equipes e criando desavenças, ao invés de unir e aprimorar, como é esperado.
O gamification não deve ser algo imposto. Suas regras precisam ser claras, mas não ditatoriais. Não é tampouco uma brincadeira – tratar executivos ou trabalhadores como garotos em um playground pode até empolgar alguns poucos, mas ofenderá a maioria.
Siga o bom senso como líder e use jogos na gestão de pessoas, mas evite erros maiores com uma simples pergunta: como você se sentiria se tal jogo fosse proposto a você?

quinta-feira, 8 de fevereiro de 2018

O professor não é educador


Este polêmico livro, escrito pelo filósofo Armindo Moreira, com graduação e mestrado feitos na Universidade Pontifícia de Salamanca na Espanha e com mais de 40 anos de professor – lecionando desde o ensino fundamental até ao ensino superior, pretende mostrar que educar e instruir são coisas muito diferentes.
Educar é promover, na pessoa, sentimentos e hábitos que lhe permitam adaptar-se e ser feliz no meio em que há de viver. Instruir é proporcionar conhecimentos e habilidades que permitam à pessoa ganhar seu pão e seu conforto com facilidade.
O professor não deve ser educador de seus alunos, pois a verdadeira função do professor é instruir. A missão de educar cabe à família.
Assim, cruzamos na vida com pessoas instruídas e mal educadas; e conhecemos analfabetos com esmerada educação. A instrução, por si mesma, não dá felicidade. Porém é difícil conceber que um homem bem educado venha a ser infeliz.
Sabemos que os jovens e as crianças podem sofrer motivações de várias pessoas. Porém só educa eficazmente quem ama o educando. Sendo assim, o professor teria de amar os educandos, para poder educá-los. E o que poderia motivar o professor a amar os seus alunos: o salário?...
Educar pelo exemplo não é processo que esteja ao alcance do professor. Um aluno, até seus 15 anos, terá tido, no mínimo, 20 professores. Entre esses, é natural que surjam: religiosos e ateus; fanáticos, moderados e indiferentes – para com Deus e para com a Pátria; preguiçosos e trabalhadores; competentes e incompetentes; disciplinados e revoltados. Qual exemplo o aluno seguiria? Será que um ser humano pode ser educado por uma turma tão contrastante e contraditória em hábitos e convicções? É evidente que não.
Sabemos que nem a profissão nem o salário, por si mesmos, geram amor. Exigir que o professor seja educador é exigir que ele ame o aluno. Ora, amor não é sentimento que se exija para exercer uma profissão; menos ainda, em troca de um salário.
Educar é missão própria dos pais. Tanto quanto o pão, os pais devem dar educação aos seus filhos.
Os frutos resultantes das campanhas em massa dizendo que o dever de educar cabe à escola e, ao mesmo tempo, desautorizando os pais e a família da responsabilidade de educar seus filhos, estão visíveis por aí: o aumento por todos os lados dos analfabetos funcionais, aumento do número de vagas de mão-de-obra pelas empresas e que não conseguem ser preenchidas por falta de capacitação dos candidatos, assim como inúmeras outras situações analisadas no decorrer deste livro.
Por se referir de muitos modos ao ensino, outros assuntos também são analisados neste livro, entre eles:
  • A indisciplina: exigir educação é educar?
  • A polêmica sobre a repetência e a evasão escolar.
  • Os currículos: devem ser duráveis ou efêmeros?
  • Como aprender a redigir com facilidade.
  • Sobre  o hábito e gosto pela leitura e redação.
  • O professor deve ser simpático ou autoritário?
  • Violência e criminalidade.
  • Educação sexual.
  • Educação integral.
  • Ensino e política.
  • O que é ensino de qualidade?
  • Como melhorar o ensino.
O presente livro é polêmico por mostrar de maneira original e sucinta novas soluções para os problemas do ensino em nosso país. Esta é uma obra que pode ser amada ou detestada, mas que com certeza fará com que o leitor não saia a mesma pessoa após a sua leitura.

Fonte: infoescola.com

terça-feira, 6 de fevereiro de 2018

Neuroaprendizagem


A ciência do cérebro e do comportamento aplicada a aprendizagem 

Há pouco mais de um século, o cientista alemão Korbinian Brodmann dividiu o cérebro humano em 52 regiões diferentes, criando o primeiro “mapa” do cérebro. No mês de dezembro de 2017,  um esforço científico liderado pela Universidade de Washington em Saint Louis, nos Estados Unidos, atualizou essas divisões, revelando que o córtex, a camada mais externa do cérebro, tem 180 áreas que comandam a consciência, linguagem, atenção, percepções, pensamentos e sensações – um conhecimento sem precedentes sobre a mente humana.
Não é mais possível pensar nos processos de aprendizagem somente do ponto de vista abstrato. As neurociências tem demonstrado como, e em que situações, o cérebro atua nos processos de aprendizagem. A Neuropsicologia é o ramo das Neurociências que estuda este funcionamento cerebral permitindo que, hoje possamos pensar não somente em aprendizagem, mas, de forma mais ampla, em neuroaprendizagem.
Profissionais envolvidos com estes processos de aprendizagem necessitam cada vez mais se manterem informados sobre os mecanismos neuropsicológicos envolvidos, pois que, do planejamento à execução de uma tarefa cognitiva, acadêmica ou não, componentes cognitivos, neurológicos e neuroquímicos se entrelaçam para que haja realização.
Aprendizagem não é somente um processo acadêmico, desenvolvido em sala de aula. Trata-se de um processo bastante amplo e complexo, que envolve situações rotineiras , bem como delicados processos para resolução de problemas.

sexta-feira, 2 de fevereiro de 2018

Palestra: Neuroaprendizagem

Projeto Neuroaprendizagem - Colégio Shalom Uberlândia
A convite dos amigos  Vanderson Batista Silva, pedagogo e coordenador do Fundamental 2 e do Ensino Médio do Colégio Shalom e do Anderson Lima, diretor da referida instituição, tive o privilégio de conversar com os professores a respeito de um projeto  Neuroaprendizagem, que tem como objetivo: tornar os alunos mais inteligentes.
Elaborar o Projeto Neuroaprendizagem foi a maneira que encontrei para homenagear o neuropedagogo, escritor, palestrante e ex-professor de Física do Curso Anglo, Pierluigi Piazzi, o Prof. Pier, que nasceu na Itália, no dia 29 de janeiro de 1943, durante a 2ª Guerra Mundial e chegou ao Brasil em 1954.
Formado em Física pela Universidade de São Paulo, também foi apresentador do programa 620 Kilobytes na Rádio Jovem Pan, além de ex-produtor e apresentador do Plug Eldorado, programa semanal radiofônico semanal da Rede Eldorado AM.
Ele trabalhou como professor, garçom, confeiteiro, motorista de caminhão, topógrafo, tratorista e químico. Como professor de cursinho, (Curso Anglo - assim como eu) preparou cerca de 100 mil estudantes para os concursos vestibulares.
Ao aliar sua experiência como professor e os conhecimentos adquiridos ao lecionar Inteligência Artificial e Configuração de Redes Neurais num curso de Engenharia da Computação, conseguiu identificar os erros no sistema educacional brasileiro. Por mais de dez anos viajou pelo Brasil e visitou centenas de escolas fazendo palestras para pais, alunos e professores e mostrando como evitar esses erros. Além de ter conhecido o Sistema Educacional de 42 países ao redor do mundo.
O Prof. Pier se foi, mas deixa para todos nós um legado, que é o de estimular a inteligência em cada um, além da ajuda que prestou à milhares de estudantes por todo o Brasil, seja por suas aulas, palestras ou livros. Estou convicto que sua missão foi honrosamente cumprida. 

O Projeto Neuroaprendizagem tem como sustentáculo a Tríade da Aprendizagem: os professores, os estudantes e as famílias. Inspirado na coleção de três livros escritos pelo prof. Pier, "Aprendendo Inteligência" (escrito para orientar os estudantes), "Estimulando Inteligência"(referência para os pais) e o "Ensinando Inteligência" ( para os professores) criei este tripé. 
O projeto se justifica pelo equívoco que as escolas brasileiras vem cometendo ano após ano, basta conferir nossos resultados nas Provas trienais do PISA ( Programa Internacional de Avaliação de Estudantes) da OCDE ( Organização para a Cooperação e  Desenvolvimento Econômico) que lançou este programa em 1997.
O PISA avalia o que alunos de 15 anos, no final da educação obrigatória, adquiriram em relação a conhecimentos e habilidades essenciais para a completa participação na sociedade moderna.
O Pisa 2015 testou cerca de 540 mil estudantes de 15 e 16 anos de idade, de 72 países. Nas três áreas avaliadas, ciências, leitura e matemática, os estudantes brasileiros tiveram desempenho abaixo da média da OCDE. Se em ciências e leitura os dados revelaram estagnação, em Matemática houve uma pequena queda na performance.
Em ciências, os alunos brasileiros obtiveram 401 pontos contra 493 pontos da média da OCDE, em leitura, 407 pontos ante 493, e em matemática, 377 pontos contra 490.
Temos aí um grave problema. Segundo o ministro da Educação, Mendonça Filho, este resultado é uma tragédia para os jovens brasileiros. O Brasil cai em ranking mundial de educação em Ciências (63º), Leitura (59º) e Matemática (66º).
O que as escolas têm feito diante desta tragédia? Eles tem se equivocado tentando correr atrás de novas formas de ensinar (aumentando o número de aulas, implementando o período integral de aulas e coisas do gênero) tendo como modelo o aluno nota 10 (aquele que estuda na véspera das provas, para tirar boas notas - "o aluno nota 10",  fazendo vistas grossas para o verdadeiro problema. Chego a suspeitar que isto deva ser intencional, pois qual partido político neste país que quer eleitores mais inteligentes?
Para mim a solução está nas velhas formas de aprender. Estes pseudos pedagogos que nunca sujaram a mão com um giz, não estão preocupados em transformar alunos em estudantes.
A principal pergunta a ser respondida é: os alunos sabem por que, quando, quanto e como estudar?
É preciso entender que ser aluno é bem diferente de ser estudante. Explico melhor, o aluno assiste aulas (portanto entende) e estuda apenas para tirar nota, o mais próximo das provas, para esquecer menos. Passada a prova, já esqueceu tudo. Ele não se preocupa em aprender, pois o aprendizado tem que ser diário, quando o aluno estuda. Por causa dessa aberração existem os cursinhos, desde o pré-vestibular, OAB, residência médica, e outros cursos preparatórios, para mim são verdadeiras UTI's educacionais, tentando consertar o que foi estragado nas séries anteriores.
Já o estudante vai à escola, no período da manhã, ASSISTIR AULAS para ENTENDER. À  tarde, em casa ou na Biblioteca da escola, ele ESTUDA para APRENDER. Aqui cabe uma explicação, estudar é uma atividade solitária, individual que ocorre apenas quando escrevemos ou desenhamos, nunca digitando ou lendo. Por favor, não existe "estudo em grupo", pois se é estudo (individual, solitário) nunca será em grupo. À noite, ele DORME para FIXAR (aprender), num ciclo circadiano ( duração de um dia).
Portanto: AULA ASSISTIDA HOJE, É AULA ESTUDADA HOJE, APÓS UMA BOA NOITE DE SONO.
Nunca deve-se assistir uma aula hoje e deixar para estudar no outro dia. Isto é simples de entender, pois quando você dorme, durante o sono REM - Rapid Eye Movement ("movimento rápido dos olhos") é que ocorrerá a transferência das informações que estão no sistema límbico (memória de curta duração ou de rascunho) para o córtex cerebral, reconfigurando as redes sinépticas ( que alguns denominam de redes neurais).
A cada dia, o estudante sobe um degrau na Escada da Inteligência ( apenas um degrau por dia), isto é, ele fica mais inteligente.
Ninguém sobe a Escada da Inteligência se não adquirir o prazer pela leitura.
E finalmente você me pergunta: como se estuda com eficácia?
Simples, usando o cérebro.
Caros professores, não se ocupem em ter bons alunos, aqueles que só se preocupam com a nota, e só estudam na véspera das provas, com o objetivo claro de TIRAR NOTA, isto sim, procure formar excelentes estudantes, aqueles que estão dedicados a assistir aulas para ENTENDER, estudando pouco, mas estudando melhor, todos os dias para APRENDER e sendo um exímios LEITORES, para se tornarem mais cultos.
Talvez você insista em perguntar: e a NOTA? Respondo com imenso prazer: NOTA É CONSEQUÊNCIA de um sólido aprendizado, pois o estudante APRENDE PARA SEMPRE.
E os cursinhos farão parte do passado, servirão apenas para compor a história dos erros cometidos pelos pseudo pedagogos.


terça-feira, 26 de dezembro de 2017

Design Thinking, você sabe o que é?

Design Thinking é um conceito de inovação usado por grande parte das empresas que buscam soluções para problemas por meio de análise do usuário, ou seja, é uma forma de observar os produtos e/ou serviços desenhados para clientes sob o olhar do consumidor final antecipando seus desejos, otimizando tempo e evitando (ou ao menos diminuindo) problemas posteriores. É uma evolução na área de marketing que ultrapassa as ideais do design tradicional que geralmente busca pela funcionalidade, desempenho e design aceitável, padronizado e tradicional, sem experimentar novas formas, novas ideias e sem ousadia.

O criador desse conceito revolucionário foi Tim Brown, designer e CEO da IDEO e dono da famosa frase: “Quando um produto ou serviço é inovador ele causa impacto na vida das pessoas e transforma para sempre a forma dessas pessoas viverem e trabalharem”. Em 2009 ele se tornou referência pelo desenvolvimento do conceito de design thinking e colocou a empresa entra as dez mais inovadoras do mundo. Esse nome deu origem ao livro de mesmo título que vendeu milhares de exemplares no mundo inteiro, inclusive no Brasil em 2010. A partir de então, inúmeras companhias passaram a inserir o conceito na cultura da empresa.
O conceito conecta basicamente três frentes: exigência com utilidade, restrições com possibilidade e necessidade com demanda. Ele pode ser aplicado não só em produtos, que tradicionalmente é mais usado quando se pensa em design, mas também em espaços e serviços. O design thinking propõe soluções para problemas abstratos que existem no campo das ideias e conversa com diversas áreas de uma empresa como o planejamento estratégico, design de serviços, design de produto, design de interiores e branding.
O design thinking se preocupa não só com o processo de resolução e aprimoramento, mas também com as pessoas envolvidas tanto no processo quanto no recebimento, no caso dos consumidores. Ele é guiado por etapas que reúnem a coleta de informações, análises, testes e insights com um embasamento mais profundo. O passo a passo de imersão, análise e síntese, ideação até chegar em prototipação – momento em que o conceito toma forma – colocando o usuário em primeiro lugar, como protagonista. O desafio é desenvolver a capacidade de ser o cliente e ao mesmo tempo o observador, sensibilizando assim a percepção durante as etapas.



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