Baseado em seu trabalho junto a mais de trinta empresas valiosas pelo conhecimento que criam, os autores Thomas H. DAVENPORT e Laurence PRUSAK, revelam como empresas de qualquer setor podem efetivamente entender, analisar, mensurar e gerir seu ativo intelectual para transformar sabedoria corporativa em valor de mercado. Eles dividem a gestão do conhecimento em quatro etapas contínuas – acesso, geração, incorporação e transferência – e analisam as principais habilidades, técnicas e processos envolvidos em cada uma delas. Apresentam um método prático de catalogação e armazenamento do conhecimento para que funcionários possam explorá-lo facilmente em toda a empresa e alertam os leitores quanto às limitações da tecnologia da informação e de comunicações na gestão do capital intelectual.
“O principal objetivo deste livro é desenvolver um entendimento preliminar do significado do conhecimento dentro das organizações. Em seguida, é determinar o que fazer em relação ao conhecimento e, finalmente, fornecer uma perspectiva geral de como as empresas trabalham, a fim de proporcionar aos gerentes meios de melhorar o desempenho.”
CAPÍTULO 1 - O QUE QUEREMOS DIZER COM CONHECIMENTO?
“Conhecimento não é dado nem informação, embora esteja relacionado com ambos e as diferenças entre esses termos sejam normalmente uma questão de grau. É importante frisar que dado, informação e conhecimento não são sinônimos.” (pág.1) “Dados são um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. Num contexto organizacional, dados são utilitariamente descritos como registros estruturados de transações. Quantitativamente, as empresas avaliam a gestão de dados em termos de custo, velocidade e capacidade: quanto custa obter ou recuperar um dado? Com que velocidade podemos lançá-lo e recuperá-lo no sistema? Qual é a capacidade de armazenamento do sistema? Indicadores qualitativos são a prontidão, a relevância e a clareza: temos acesso a eles quando necessitamos deles? Eles são aquilo de que precisamos? Podemos extrair significado deles? Ter mais dados nem sempre é melhor do que ter menos.” (pág. 2)
“Embora a matéria-prima do processo decisório possa incluir dados, eles não podem dizer o que fazer. Dados nada dizem sobre a própria importância ou irrelevância. Porém, os dados são importantes porque são matéria-prima para a criação das informações.” (pág.3) “Informação é uma mensagem, geralmente na forma de um documento ou uma comunicação audível ou visível. Como acontece com qualquer mensagem, ela tem um emitente e um receptor. A informação tem por finalidade mudar o modo como o destinatário vê algo, exercer algum impacto sobre seu julgamento e comportamento. Ela deve informar; são os dados que fazem a diferença. Diferentemente do dado, a informação tem significado – a "relevância e propósito" da definição de Drucker. Ela não só "dá forma" ao receptor como ela própria tem uma forma: ela está organizada para alguma finalidade. Dados tornam-se informação quando o seu criador lhes acrescenta significado. Transformamos dados em informação agregando valor de diversas maneiras. “ (pág. 4)
“Consideremos vários métodos importantes, todos eles começando com a letra C:
Contextualização: sabemos qual a finalidade dos dados coletados.
Categorização: conhecemos as unidades de análise ou os componentes essenciais dos dados.
Cálculo: os dados podem ser analisados matemática ou estatisticamente.
Correção: os erros são eliminados dos dados.
Condensação: os dados podem ser resumidos para uma forma mais concisa.
“O conhecimento existe dentro das pessoas, faz parte da complexidade e imprevisibilidade humanas. O conhecimento deriva da informação da mesma forma que a informação deriva de dados. Para que a informação se transforme em conhecimento, os seres humanos precisam fazer virtualmente todo o trabalho".
CAPÍTULO 2 - A PROMESSA E O DESAFIO DOS MERCADOS DE CONHECIMENTO
“Rápida ou lentamente, produtiva ou improdutivamente, o conhecimento movimenta-se pelas organizações. Ele é intercambiado, comprado, descoberto, gerado e aplicado ao trabalho. Ao contrário do conhecimento individual, o conhecimento organizacional é altamente dinâmico: é movido por uma variedade de forças. Se quisermos que o conhecimento se movimente e seja utilizado de maneira mais eficaz, precisamos entender melhor as forças que o impelem.” (pág 29);
“Acreditamos que as forças de mercado impelem o seu movimento, trabalhando de forma semelhante a mercados de bens mais tangíveis. Como estes, o mercado do conhecimento tem compradores e vendedores que negociam para chegar a um preço mutuamente satisfatório para os bens trocados.”(pág. 29).
“Os compradores do conhecimento geralmente são pessoas que estão tentando resolver um problema cuja complexidade e incerteza não permitem uma resposta fácil. Eles estão em busca de insight, discernimento e entendimento. Eles querem respostas, buscam o conhecimento que vai ajudá-los a fechar uma venda ou realizar uma tarefa com mais eficiência, vai melhorar seu julgamento e habilidades e ajudar a tomar decisões melhores. Em resumo, o conhecimento fará ter mais sucesso no trabalho.” (pág .32-33)
“Os vendedores do conhecimento são pessoas que têm reputação no mercado interno por possuir substancial conhecimento de um determinado processo ou assunto. Eles podem vender o seu conhecimento por partes ou, o que é mais provável, um "pacote", em troca de um salário.” (pág 33)
“Os corretores do conhecimento, também conhecidos como guardiães e demarcadores de área, colocam em contato compradores e vendedores: aqueles que precisam de conhecimento e aqueles que o possuem. Em um estudo por nós desenvolvido, constatamos que 10% dos gerentes
de todos os setores industriais são demarcadores de área e, portanto, corretores potenciais do conhecimento. Eles gostam de explorar suas organizações, descobrir o que as pessoas fazem e quem sabe o quê; gostam de entender o quadro maior, o que lhes permite saber onde obter o conhecimento, especialmente se tal conhecimento estiver fora de sua área oficial de responsabilidade. Os bibliotecários são, também, corretores do conhecimento. (pág.34-35).
Para que o mercado do conhecimento possa operar numa organização, é necessário que se estabeleça a confiança das três formas seguintes: (1) a confiança deve ser visível; (2) a confiança deve ser generalizada;
(3) a confiança deve partir do topo. Contato pessoal e confiança estão estreitamente ligados. A confiança é condição fundamental para a operação do mercado do conhecimento, assim como para qualquer mercado que não dependa de contratos formais.” (págs 40-42).
CAPÍTULO 3 - A GERAÇÃO DO CONHECIMENTO
“Qualquer empresa que deseje priorizar a GC ,terá que passar pelas seguintes etapas: a geração, a codificação e a transferência do conhecimento, que fazem parte do processo de gestão”.
(pág 61) “À medida que interagem em seus ambientes, elas absorvem informações, transformam-nas em conhecimento e agem com base numa combinação desse conhecimento com suas experiências, valores e regras internas. Elas sentem e respondem.” (pág. 63).
CAPÍTULO 4 - CODIFICAÇÃO E COORDENAÇÃO DO CONHECIMENTO
“O objetivo da codificação é apresentar o conhecimento numa forma que o torne acessível àqueles que precisam dele. Ela literalmente transforma o conhecimento em código (embora não necessariamente em código de computador) para torná-lo inteligível e o mais claro, portátil e organizado possível. A codificação converte o conhecimento para formatos acessíveis e aplicáveis. Gerentes e usuários do conhecimento podem categorizá-lo, descrevê-lo, mapeá-lo, modelá-lo, estimulá-lo e inseri-lo em regras e receitas. Cada um desses métodos possui seu próprio conjunto específico de valores e limitações e pode ser aplicado isoladamente ou de forma combinada.” (pág.83).
PRINCIPIOS BÁSICOS DA CODIFICAÇÃO DO CONHECIMENTO “A principal dificuldade encontrada no trabalho de codificação é a questão de como codificar o conhecimento sem perder suas propriedades distintivas e sem transformá-lo em informações ou dados menos vibrantes. As empresas que quiserem fazer uma codificação bem-sucedida de seu conhecimento devem, portanto, ter em mente os seguintes princípios: (1) os gerentes devem decidir a que objetivos o conhecimento codificado irá servir; (2) os gerentes devem ser capazes de identificar o conhecimento existente nas várias formas apropriadas para atingir tais objetivos; (3) gerentes do conhecimento devem avaliar o conhecimento segundo sua utilidade e adequação à codificação; (4) os codificadores devem identificar um meio apropriado para a codificação e a distribuição. Codificar todo o conhecimento corporativo seria uma imensa e fútil empreitada. Relevância é muito mais importante que plenitude. A definição de utilidade não deve, porém, ser demasiado estreita. É fundamental identificar as fontes do conhecimento que você deseja codificar. Se você não souber onde ele está, nada poderá fazer com ele e provavelmente não saberá o que ele é. O mapeamento das fontes do conhecimento corporativo é uma parte importante do processo de codificação. Uma vez encontrado, alguém precisa avaliar o conhecimento para aferir sua utilidade e importância para a organização e determinar de que tipo de conhecimento se trata. É o conhecimento rico, tácito e intuitivo de um especialista experimentado ou o conhecimento squemático, explícito e baseado em regras (ou algo intermediário)? A avaliação cuidadosa é uma necessidade dispendiosa, porém essencial para a codificação bem-sucedida.”(pags.84-85) “Nas organizações , as modalidades do conhecimento vão desde aquele complexo e acumulado individualmente pelas pessoas até aqueles mais claros e estruturados.
CAPÍTULO 5 - TRANSFERÊNCIA DO CONHECIMENTO
“Como pode uma organização efetivamente transferir o conhecimento? A resposta mais curta e a melhor é: contratar pessoas perspicazes e deixar que elas conversem entre si. Infelizmente, a segunda parte desse conselho é a mais difícil de se colocar em prática. Quase sempre as organizações contratam pessoas brilhantes e as isolam ou as sobrecarregam de tarefas que lhes deixam pouco tempo para pensar e nenhum para conversar.
O conhecimento é transferido nas organizações, quer gerenciemos ou não esse processo. Quando um funcionário pergunta a um colega da sala ao lado como ele poderia elaborar um orçamento que lhe foi pedido, ele está solicitando uma transferência do conhecimento.” (pág.107) “Estratégias para a transferência do conhecimento – A transfer6encia espontânea e não estruturada do conhecimento é vital para o sucesso de uma empresa. Há um monte de técnicas conhecidas para a transferência do conhecimento. Na Microeletronics and Computer Corporation (MCC), usa-se contatos, prepostos, workshops, treinamento, relatórios técnicos, licenças de terceiros, produção e suporte de produtos (ao invés de protótipos) e muitas outras técnicas. A Sematech transfere conhecimento através de documentos, bancos de dados de documentos, intranet Web e groupware. No Japão, é comum fazer rodízio de executivos de engenharia para a produção, e vice-versa, de modo que os gerentes entendam todo o processo de desenvolvimento e de fabricação de novos produtos. As conversas que ocorrem nos bebedouros ou no restaurante da empresa costumam, também, ser ocasiões para a transferência do conhecimento. Muitas vezes, as pessoas se perguntam sobre os projetos em cursos, trocam idéias e pedem conselho sobre como resolver problemas.
Conversar é a maneira pela qual os trabalhadores do conhecimento descobrem aquilo que sabem, compartilham esse conhecimento com seus colegas e, nesse processo, criam conhecimento novo para a organização. Quando uma empresa está em dificuldades, as pessoas naturalmente se reúnem para discutir os problemas e compartilhar idéias sobre como resolvê-los. É provável que essas conversas gerem mais soluções criativas do que o isolamento dos funcionários em suas mesas, ocupados com suas tarefas individuais.”(págs.108-111).
CAPÍTULO 6 - FUNÇÕES E QUALIFICAÇÕES DA ÁREA DO CONHECIMENTO
Concentraremos em alguns facilitadores da GC, incluindo funções de GCe TI. “Para que a gestão do conhecimento possa prosperar, as organizações precisam criar um conjunto de funções e qualificações para desempenhar o trabalho de apreender, distribuir e usar o conhecimento. A gestão do conhecimento não alcançará sucesso numa organização se ela for responsabilidade unicamente de um grupo – mesmo que seja grande – de funcionários. Em última análise, são os gerentes e funcionários que fazem outras coisas para ganhar o seu sustento (projeto e engenharia, produção, vendas e atendimento a clientes) que devem fazer o grosso das atividades cotidianas de gestão do conhecimento. Por isso, a gestão do conhecimento deveria ser responsabilidade de todos.” (pág. 131-132). “Trabalhadores da gestão do conhecimento – As primeiras funções dedicadas ao conhecimento envolvem o trabalho cotidiano da gestão do conhecimento. Algumas dessas funções são estritamente técnicas: escrever textos HTML e Perl para páginas na Internet, estruturar e reestruturar bancos do conhecimento e instalar e manter pacotes de software orientados para o conhecimento, tais como o Lotus Notes. Os novos cargos do conhecimento mais curiosos são, porém, os de integrador, bibliotecário, sintetizador, repórter e editor do conhecimento. Sejamos honestos: poucos são os funcionários capazes de esquematizar e estruturar o seu próprio onhecimento, e menos ainda os que têm tempo disponível para colocar esse conhecimento no sistema. Portanto, organizações precisam de pessoas para extrair o conhecimento daqueles que o têm, colocar esse conhecimento numa forma estruturada e mantê-lo ou aprimorá-lo ao longo do tempo. Bons trabalhadores do conhecimento, de qualquer nível, deveriam ter uma combinação de habilidades hard (conhecimento estruturado, qualificações técnicas e experiência profissional) e de atributos soft (um claro senso dos aspectos culturais, políticos e pessoais do conhecimento).” (pág. 132-133).
“Gerentes de Projetos do Conhecimento” (pág.135)
O gerente de projeto do conhecimento desempenha tipicamente funções de gestão de projeto tais como: (1) desenvolvimento de objetivos do projeto;
(2) formação e gestão de equipes;
(3) determinação e gestão de expectativas de clientes;
(4) monitoramento de orçamentos e programas do projeto;
5) identificação e resolução de problemas do projeto.(pág. 135)
CAPITULO 7 - TECNOLOGIAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO
“A gestão do conhecimento é muito mais que tecnologia, mas a tecnologia certamente faz parte da gestão do conhecimento. De fato, a disponibilidade de certas tecnologias novas, como o Lotus Notes e a Internet, tem impulsionado o movimento da gestão do conhecimento. Uma vez que o conhecimento e o valor de sua utilização sempre estiveram conosco, deve ter sido o surgimento dessas novas tecnologias que jogou lenha na fogueira do conhecimento.
Embora a gestão do conhecimento seja um campo de estudo relativamente novo, tentativas no sentido de usar a tecnologia para captar e manipular o conhecimento vêm sendo empreendidas há décadas. Sob o nome de inteligência artificial, tais esforços concentraram-se tipicamente na gestão de áreas delimitadas do conhecimento, como configurações de computador ou diagnóstico de determinado tipo de doença. De fato, o sucesso limitado dos sistemas de inteligência artificial promoveu uma maior valorização do elevado grau de riqueza e complexidade do conhecimento humano. Entretanto, a realidade dos sistemas especializados e da inteligência artificial no mundo dos negócios tem sido muito menos espetacular do que se havia antecipado, embora certamente dotada de algum valor. Embora as organizações tenham implementado sistemas técnicos em ramos estreitos do conhecimento, os seres humanos não foram superados como provedores do conhecimento. O campo da engenharia do conhecimento prospera em algumas áreas, porém jamais decolou num sentido mais geral. Assim sendo, acreditamos que o futuro previsível trará melhorias evolutivas para a tecnologia, não revolucionárias, e que as pessoas continuarão desempenhando um papel importante, sendo muito mais que meras usuárias da tecnologia do conhecimento.
Embora as tecnologias sejam empolgantes e estejam nitidamente se aperfeiçoando a olhos vistos, é importante ter em mente limitações de qualquer programa de gestão do conhecimento:
(1) a instalação de software Notes ou web ou de raciocínio baseado em casos não trará, por si só, a mudança;
(2) a tecnologia isoladamente não fará com que a pessoa possuidora do conhecimento o compartilhe com as outras;
(3) a tecnologia não levará o funcionário desinteressado em buscar conhecimento a sentar diante do teclado e começar a pesquisar; (4) a mera presença de tecnologia não criará uma organização de aprendizado contínuo, uma meritocracia, nem uma empresa criadora de conhecimento.
Nesses primórdios da gestão do conhecimento, o mais importante, numa estratégia de tecnologia do conhecimento é tomar a sopa pelas bordas. Até que você construa um sistema e veja como a organização responde, não dá para saber nem até que ponto as pessoas estão dispostas a compartilhar conhecimento através de sistemas. Será difícil determinar que tipos de aplicativos se coadunam melhor com a organização até que se façam experimentos. No momento, não existe uma tecnologia certa para a gestão do conhecimento. Estamos todos começando a abrir nossas trilhas e, uma vez que a tecnologia não é o único aspecto do seu esforço da gestão do conhecimento, o elemento mais essencial é começar, seja com o que for. (pág. 149 -172).
CAPÍTULO 8 PROJETOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO NA PRÁTICA
“Estudamos trinta e um projetos diferentes da gestão do conhecimento em vinte empresas diferentes. Nenhum desses projetos é o modelo ideal. Alguns permitem que se questione se é realmente conhecimento que está sendo gerido e muitos não chegam nem a abordar a transformação organizacional baseada no conhecimento. É muito mais fácil falar dessas transformações do que concretizá-las.
A gestão do conhecimento é uma prática em evolução. Até mesmo os mais desenvolvidos e amadurecidos projetos da gestão do conhecimento estudados eram trabalhos em andamento e inacabados. Alguns eram autofinanciados, usando um método baseado em mercado que cobrava aos usuários pelos serviços do conhecimento. Outros eram financiados pelas empresas como despesas gerais indiretas. Alguns adotaram uma forma híbrida. Uma função centralizada da gestão do conhecimento geria ou coordenava alguns projetos, enquanto outros ocorriam de baixo para cima, de uma forma mais descentralizada. Enquanto algumas iniciativas eram fundamentais para o propósito e existência da empresa, outras eram periféricas; algumas lutavam com a justificação econômica e outras geravam receita proveniente de clientes externos.
Em muitos aspectos, esses projetos eram semelhantes. Além de objetivos definidos, todos tinham alguém responsável pelo esforço, algum comprometimento específico de recursos financeiros e humanos, e, naturalmente, um foco no conhecimento como algo distinto de informação de dados. Os projetos tinham também três tipos de objetivos da gestão do conhecimento:
(1) tentativas de criação de repositórios de conhecimento; (2) tentativas de melhoria de acesso ao conhecimento; (3) tentativas de melhoria da cultura e ambiente do conhecimento. “Quase todos os projetos estudados eram combinações de diferentes tipos de projetos. Na Young & Rubicam, por exemplo, adotou quase todos os tipos de projetos, incluindo:
(1) desenvolvimento de uma rede especializada;
(2) desenvolvimento de repositórios de documentos internos;
(3) esforços para a criação do conhecimento novo:
(4) desenvolvimento de bancos de dados de lições aprendidas;
(5) uma descrição de alto nível do processo da gestão do conhecimento;
(6) uso dos sistemas de avaliação e remuneração para mudar o comportamento.
Um inconveniente dessa abordagem é que a ausência de demarcações claras de tipos de projetos pode originar problemas de medição. A falta de clareza de objetivos do projeto dificulta também a rápida quantificação.” (pág.180-181) “Sucesso em projetos da gestão do conhecimento – O que constitui sucesso na gestão do conhecimento?
Os principais atributos que usamos para definir o sucesso nessa gestão referem-se a:
• crescimento dos recursos vinculados ao projeto, incluindo pessoal e orçamentos;
• crescimento no volume de conteúdo e de uso do conhecimento (por exemplo, o número de documentos ou de acessos aos repositórios ou de participantes de projetos de bancos
de dados de discussão);
• probabilidade de que o projeto se sustente na ausência de um ou dois indivíduos
específicos, ou seja, o projeto é uma iniciativa organizacional, não um projeto individual; familiaridade com os conceitos de conhecimento e gestão do conhecimento em toda a organização; e
• alguma evidência de retorno financeiro, seja com relação à atividade da gestão do conhecimento em si (se ela for vista como um centro de lucros) ou à organização como um todo.” (pág.181-182)
“Essa correlação não precisa ser rigorosamente especificada; pode ser apenas perceptiva. Os projetos que definimos como bem-sucedidos apresentavam a maioria ou todos esses indicadores. Os fatores que levam ao sucesso dos projetos do conhecimento são:
• uma cultura orientada para o conhecimento;
• infra-estrutura técnica e organizacional;
• apoio da alta gerência;
• vinculação ao valor econômico ou setorial; • alguma orientação para processos;
• clareza de visão e linguagem;
• elementos motivadores não-triviais;
• algum nível da estrutura do conhecimento;
• múltiplos canais para a transferência do conhecimento.
Sem dúvida nenhuma, há outros fatores que influenciam o sucesso de projetos do conhecimento, mas as empresas que abordarem os nove itens acima estarão trilhando o caminho do sucesso.(pág 184) Os gerentes do conhecimento deveriam também considerar com todo o cuidado a seqüência em que assumirão esses objetivos. Pode haver um ciclo de vida na construção de práticas efetivas e processos da gestão do conhecimento. À semelhança do que ocorre na construção civil, a empresa deve primeiramente construir o alicerce. Embora ele não agregue valor por si só – ninguém jamais morou num alicerce – uma certa infra-estrutura ajudará a criar valor mais tarde. Projetos de ambiente do conhecimento estabelecem as condições necessárias para a prosperidade de subseqüentes projetos de alavancagem do conhecimento.”. (pág 173 – 194).
CAPÍTULO 9 - A PRAGMÁTICA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
A boa notícia sobre a gestão do conhecimento é que o bom senso conta muito. Se você sentar e pensar cuidadosamente a respeito, provavelmente chegará a conclusões sensatas, tais como:
• O lugar por onde começar é o conhecimento de alto valor
• Comece com um projeto-piloto focado e deixe que a demanda determine as iniciativas
adicionais
• Trabalhe em múltiplas frentes simultaneamente (tecnologia, organização, cultura)
• Não adie aquilo que lhe causa mais problemas até que seja tarde demais
• Obtenha ajuda ajunto à organização inteira o mais rápido possível.
A gestão do conhecimento baseia-se em recursos existentes, com os quais a sua organização pode já estar contando – uma boa gestão de sistemas de informação, uma gestão de mudança organizacional e boas práticas da gestão de recursos humanos. Se você tem uma boa biblioteca, um sistema de banco de dados textuais ou até mesmo programas educativos eficazes, provavelmente a sua empresa já está fazendo alguma coisa que poderia ser chamada de gestão do conhecimento. Tudo o que você pode precisar fazer é expandir ou melhorar essas práticas para poder se autodenominar gerente do conhecimento.(pág.195-196)
“Métodos para alavancar a gestão do conhecimento – A maioria das empresas dá o seu primeiro passo rumo à gestão do conhecimento na área da tecnologia. Elas instalam o Notes ou uma intranet e depois começam a buscar conteúdo par distribuir com essas ferramentas. Talvez o segundo método mais popular para iniciar a gestão do conhecimento seja pelos esforços de qualidade e reengenharia da empresa. Um objetivo comum desses programas de mudança de processos é compilar e alavancar as melhores práticas ou maneiras efetivas de executar um processo ou subprocesso que tenham sido identificadas dentro ou fora da empresa. Essas melhores práticas costumam ser armazenadas em repositórios eletrônicos para que sejam compartilhadas por toda a organização e se tornem o núcleo de uma iniciativa da gestão do conhecimento.” (pág.199).
“Da mesma forma que é necessário equilíbrio no uso de diferentes métodos da gestão do conhecimento, o equilíbrio é também necessário na troca da gestão do conhecimento por outros métodos de mudança e na realização do trabalho cotidiano da organização. Se o sucesso nos negócios é uma mistura de aprender e fazer, precisamos ter cuidado para não gastar tempo demais adquirindo e gerindo o conhecimento pelo conhecimento em si. Conhecimento e aprendizado devem sempre servir aos propósitos maiores da organização. Caso contrário, na pior das hipóteses, ele se torna um passivo e, na melhor, uma distração. Da mesma forma que não deveríamos encetar qualquer empreitada sem examinar o que podemos aprender com ela, não deveríamos aprender nada sem relacionar o aprendizado à prática. Uma tensão saudável entre conhecimento e ação é a chave do sucesso organizacional (e, provavelmente, também do sucesso individual).”(pág.199-214).
