 |
| Título anterior: "Porque algumas pessoas fazem sucesso e outras não". |
Treinamento corporativo: gestores nascem gestores?
Milhões de dólares e milhares de horas são
gastos a cada ano na tentativa de ensinar líderes e gestores a treinar seus
funcionários e lhes dar um feedback efetivo. No entanto, muito desse
treinamento é ineficiente, e muitos líderes e gestores permanecem orientadores
deficientes. Isso acontece porque essa habilidade não pode ser treinada? Não,
não é por essa razão. A pesquisa lança luz sobre o porquê de o treinamento
corporativo frequentemente fracassar.
Estudos de Peter Heslin,
Don ZandeWalle e Gary Latham mostram que muitos gestores não acreditam em
mudança pessoal. Esses gestores de mindset fixo buscam simplesmente o talento
existente — julgam os funcionários como competentes ou incompetentes logo de
início, e isso é tudo. Fazem pouco treinamento em desenvolvimento, e, quando os
funcionários realmente melhoram, talvez não percebam, mantendo-se presos à
impressão inicial. Além disso, são muito menos propensos a buscar ou aceitar
feedback crítico de seus funcionários. Por que treinar funcionários se eles não
podem mudar e por que obter feedback deles se você não pode mudar?
Gestores com um mindset de
crescimento acham bom ter talento, mas entendem que esse é apenas o ponto de
partida. Esses gestores são mais comprometidos com o desenvolvimento de seus
funcionários, e com o próprio. Dão muito mais treinamento em desenvolvimento,
notam melhoras no desempenho dos funcionários e recebem bem suas críticas.
Ainda mais estimulante: o
mindset de crescimento pode ser ensinado aos gestores. Heslin e seus colegas
conduziram um rápido workshop baseado em princípios psicológicos bem
estabelecidos. (A propósito, com algumas mudanças, pode ser facilmente
utilizado para promover um mindset de crescimento em professores ou técnicos
esportivos.) O workshop começa com um vídeo e um artigo científico sobre como o
cérebro muda com o aprendizado. Como em nosso workshop sobre “Cerebrologia”
(descrito no capítulo 8), é sempre empolgante para as pessoas entender como o
cérebro é dinâmico e como muda com o aprendizado. O artigo segue falando sobre
como é possível mudar ao longo da vida e como com treinamento e prática as
pessoas podem desenvolver suas capacidades na maioria das atividades. Embora os
gestores, naturalmente, queiram encontrar a pessoa certa para um trabalho, a
pessoa realmente certa nem sempre aparece. No entanto, o treinamento e a
experiência podem muitas vezes extrair e desenvolver as qualidades necessárias
para um desempenho bem-sucedido.
O workshop leva então os
gestores por uma série de exercícios em que
a) eles avaliam por que é
importante entender que pessoas podem desenvolver suas habilidades;
b) pensam
em áreas nas quais tinham baixo rendimento, mas em que agora se desempenham
bem;
c) escrevem a um protegido esforçado sobre como suas habilidades podem ser
desenvolvidas; e
d) relembram as vezes em que viram pessoas aprender a fazer
coisas que nunca imaginaram conseguir fazer. Em cada caso, refletem sobre por
que e como a mudança acontece.
Depois do workshop, houve
uma rápida mudança na prontidão com que os gestores participantes detectaram
melhorias no desempenho do funcionário, no quanto estavam dispostos a treinar
um funcionário ineficiente e na quantidade e qualidade de suas sugestões de
treinamento. Além disso, essas mudanças persistiram no período de seis semanas em
que foram acompanhados. O que isso significa? Primeiro, que nossa melhor aposta
não é simplesmente contratar os gestores mais talentosos que pudermos encontrar
e deixá-los livres, mas buscar gestores que também incorporem um mindset de
crescimento: entusiasmo para aprender e ensinar, abertura para dar e receber
feedback e habilidade para enfrentar e superar obstáculos.
Significa que também
precisamos treinar líderes, gestores e funcionários para acreditarem no
crescimento, além de treiná-los nos pormenores da comunicação eficaz e do
aconselhamento. Sem dúvida, um workshop sobre mindset de crescimento pode ser
um bom primeiro passo em qualquer programa de treinamento. Finalmente,
significa criar um ambiente de mindset de crescimento em que os indivíduos possam
prosperar. O que envolve:
• apresentar habilidades
como algo que pode ser aprendido;
• transmitir que a empresa
valoriza o aprendizado e a perseverança, não só a genialidade ou o talento
pronto;
• dar feedback de forma
que promova o aprendizado e o sucesso futuro;
• apresentar gestores como
recursos para o aprendizado.
Sem uma crença no
desenvolvimento humano, muitos programas de treinamento corporativo se tornam
exercícios de valor limitado. Com uma crença no desenvolvimento, esses
programas dão sentido à expressão “recursos humanos” e se tornam um meio de
explorar um enorme potencial.
Líderes nascem líderes?
Quando Warren Bennis
entrevistou grandes líderes, “todos eles concordaram que os líderes se fazem,
não nascem feitos, e são feitos mais por si próprios do que por meios
externos”. Bennis está de acordo: “Acredito […] que todos, qualquer que seja a
idade ou circunstância, são capazes de transformar-se”. Isso não quer dizer que
todos se tornarão líderes. Infelizmente, gerentes e até mesmo diretores e CEOs,
em sua maioria, tornam-se chefes, e não líderes. Exercem o poder, em vez de
transformarem a si mesmos, a seus funcionários e a sua organização.
Por que isso acontece?
John Zenger e Joseph Folkman assinalam que a maioria das pessoas, quando ocupa
o lugar de gerente pela primeira vez, inicia um período de muito aprendizado.
Recebem muito treinamento e assistência, são abertas a ideias e pensam com
muita profundidade na forma pela qual desempenharão suas funções. Procuram
desenvolver-se. Mas logo que aprendem as noções básicas, deixam de tentar
melhorar. Pode ser que isso dê muito trabalho, ou talvez não percebam até onde
o aperfeiçoamento as levará. Contentam-se em cumprir seus deveres, e não em
transformar-se em líderes.
Ou, como argumenta Morgan
McCall, muitas organizações acreditam no talento nato e não procuram pessoas
que tenham potencial de desenvolvimento. Não apenas essas organizações estão
perdendo uma boa reserva de possíveis líderes, mas sua crença no talento nato
pode até mesmo prejudicar as próprias pessoas que pensam ser talento nato,
transformando-as em pessoas arrogantes, defensivas e que se recusam a aprender.
A lição é a seguinte: criar uma organização que dê valor ao desenvolvimento da
aptidão — e então ver os líderes emergirem.
Mindsets organizacionais
Quando pensamos em Lou
Gerstner e Ann Mulcahy, vemos o tipo de empresa que eles desejavam criar — e
criaram. Essas empresas abraçavam o desenvolvimento de todas as capacidades dos
funcionários, e não a adoração a um punhado de “gênios” ungidos, o que levantou
uma questão.
Claramente, o líder de uma
organização pode ter um mindset fixo ou de crescimento, mas uma organização
como um todo pode ter um mindset? Pode ter uma crença de que o talento é
simplesmente fixo ou, em vez disso, uma crença predominante de que talento pode
e deve ser desenvolvido em todos os funcionários? E, se sim, que impacto isso
terá sobre a empresa e os funcionários? Para descobrir, estudamos um grupo de
grandes empresas, integrantes da lista de empresas Fortune 500 e Fortune 1000.
Uma empresa pode apoiar
mais de um mindset fixo que afirma que qualquer funcionário “tem isso” ou não
tem: chamamos isso de “cultura de gênio”. Ou pode apoiar mais de um mindset de
crescimento, que afirme que pessoas podem crescer e se aperfeiçoar por meio de
esforço, boas estratégias e bom aconselhamento: chamamos isso de “cultura de
desenvolvimento”.
Para determinar o mindset
das empresas, perguntamos a uma amostra diversificada de funcionários em cada
empresa o quanto eles concordavam com afirmações como estas sobre sua empresa:
Quando está sendo bem-sucedida, esta empresa parece acreditar que as pessoas
têm um nível específico de talento, e elas não podem realmente mudar isso
(mindset fixo). Esta empresa valoriza a inteligência natural e o talento para
os negócios mais do que quaisquer outras características (mindset fixo). Esta
empresa valoriza genuinamente o desenvolvimento das pessoas e o crescimento de
seus funcionários (mindset de crescimento).
Compilamos as respostas e
descobrimos que havia um forte consenso dentro de cada empresa sobre se suas
crenças e seus valores eram de mindset fixo ou de crescimento. Agora estamos
prontos para analisar o impacto do mindset em toda a empresa: sobre a confiança
dos funcionários na organização, sua sensação de empoderamento e
comprometimento e seu nível de colaboração, inovação e o comportamento ético
que foi adotado em cada empresa.
O que encontramos foi
fascinante. As pessoas que trabalham em organizações com mindset de crescimento
têm mais confiança em sua empresa e maior senso de propriedade sobre seu
trabalho. Por exemplo, quando funcionários foram convidados a avaliar
afirmações como “As pessoas são confiáveis nesta organização”, aqueles nas
empresas com mindset de crescimento expressaram muito mais concordância. Ao
lado disso, também relataram que eram muito mais comprometidos com suas
empresas e mais dispostos a se esforçar por ela: “Tenho um forte senso de
propriedade e comprometimento com o futuro desta empresa”. Aqueles que
trabalham em empresas com mindset fixo, no entanto, expressaram mais interesse
em mudar de emprego.
É bom que funcionários em
empresas com mindset de crescimento sintam confiança e tenham comprometimento,
mas e a rapidez e a inovação? São coisas com as quais as empresas devem se
preocupar, e realmente se preocupam. Talvez uma empresa tenha de sacrificar um
pouco o conforto e a lealdade para estar na vanguarda. Talvez uma crença no
talento fixo motive inovação.
Não parece ser esse o
caminho. Na verdade, os funcionários das empresas com mindset de crescimento
são mais propensos a dizer que suas organizações apoiam assumir riscos
(calculados), inovação e criatividade. Por exemplo, eles concordaram muito mais
fortemente com afirmações como: “Esta empresa apoia genuinamente assunção de
riscos e me apoiará mesmo que eu falhe” e “As pessoas são encorajadas a ser
inovadoras nesta empresa — a criatividade é bem-vinda”.
Os funcionários nas
empresas com mindset fixo não apenas dizem que suas empresas são menos
propensas a apoiá-los quanto aos riscos e à inovação, mas também tendem a
concordar muito mais que suas empresas são comumente implacáveis e antiéticas:
“Nesta empresa há muita trapaça, tomada de atalhos e corte de custos exagerado”
ou “Nesta empresa as pessoas frequentemente escondem informações e mantêm
segredos”. Não faz muito sentido quando pensamos sobre isso: Quando empresas
premiam o talento nato, então todos querem ser o superstar, todos querem
brilhar mais do que os outros, e as pessoas talvez sejam mais propensas a
trapacear ou a cortar custos para vencer. O trabalho de equipe pode entrar em
queda livre.
Assim, funcionários de
empresas com mindset de crescimento têm uma visão mais positiva de sua empresa,
mas essa admiração é recíproca? Sim! Os supervisores dessas empresas têm
opiniões significativamente mais positivas de seus funcionários — e sobre os
pontos da empresa com que devem se preocupar. Esses supervisores avaliam seus
funcionários como mais colaborativos e mais comprometidos em aprender e
crescer. E mais inovadores. E com um potencial de gestão muito maior. Essas são
todas as coisas que fazem uma empresa mais ágil e com mais chances de se
colocar na vanguarda.
Amo esta descoberta:
Supervisores de empresas com mindset de crescimento viram um potencial de
gestão muito maior nos membros de sua equipe do que os supervisores de empresas
com mindset fixo. Eles observaram futuros líderes em formação. Amo a ironia.
Empresas com mindset fixo supostamente buscam por talento, contratam o talento,
recompensam o talento — mas, aí, olhavam ao redor e diziam: “Onde está o
talento?”. O talento não estava florescendo.
Nossos resultados nos
mostram que é possível tecer um mindset fixo ou de crescimento dentro da
estrutura de uma organização para criar uma cultura de gênio ou uma cultura de
desenvolvimento. Todos sabem que os modelos de negócios do passado já não são
válidos, e que as empresas modernas devem se reinventar constantemente para se
manterem vivas. Quais empresas você acha que têm mais chances de prosperar no
mundo atual?
Desenvolva seu mindset
• O lugar em que você
trabalha é de mindset fixo ou de crescimento? Você acha que as pessoas estão
simplesmente julgando você ou o ajudando a se desenvolver? Talvez você possa
transformar seu ambiente de trabalho, fazendo-o ter mais mindset de
crescimento, a começar por você mesmo. Há formas pelas quais você possa ser
menos defensivo em relação a seus erros? Poderia aproveitar melhor as
informações que recebe? Há formas pelas quais você possa criar mais
experiências de aprendizado para si?
• Como você age em relação
às outras pessoas em seu local de trabalho? Você é um chefe de mindset fixo,
que se concentra mais em seu poder do que no bem-estar de seus empregados?
Costuma afirmar seu status diminuindo os outros? Tenta prejudicar empregados de
alta capacidade porque ameaçam você? Pense em maneiras de ajudar seus
empregados a se desenvolver em seu trabalho: aprendizados? Workshops? Sessões
de coaching? Pense em como você pode começar a considerar seus empregados como
colaboradores, como equipe, e tratá-los assim.
• Faça uma lista de
estratégias e experimente-as. Faça isso, ainda que pense em si próprio como um
chefe de mindset de crescimento. O apoio bem direcionado e as informações que
promovem o crescimento nunca são demais.
• Se você é o dirigente de
uma empresa, olhe para ela de uma perspectiva de mindset de crescimento. Será
preciso fazer como Lou Gerstner? Pense com seriedade em como eliminar o
elitismo e criar uma cultura de autoanálise, comunicação aberta e trabalho de
equipe. Leia o excelente livro de Gerstner, Quem disse que os elefantes não
dançam?, para ver como se faz.
• Seu local de trabalho
está organizado para promover o pensamento de grupo? Se estiver, todo o processo
de tomada de decisões tem problemas. Crie formas de estimular opiniões
alternativas e crítica construtiva. Designe pessoas para fazer o papel de
advogado do diabo, defendendo pontos de vista opostos, para que você perceba as
deficiências de sua posição. Faça com que as pessoas debatam os diferentes
ângulos do assunto. Crie uma caixa de sugestões anônimas para a qual os
empregados tenham de contribuir como parte do processo decisório. Lembre-se: as
pessoas são capazes de pensar de forma independente e, ao mesmo tempo,
trabalhar em equipe. Ajude-as a desempenhar ambos os papéis.
Nenhum comentário:
Postar um comentário