Morre C. K. Prahalad - Referência em Estratégia.

Em 16 de abril de 2010, faleceu em San Diego, C.K. Prahalad - Coimbatore Krishnarao Prahalad - aos 68 anos, na Califórnia. Oriundo de Chennai, na Índia, foi um dos gurus do management e o mais conceituado de ascendência indiana. Ele e o japonês Kenichi Ohmae, tornaram-se uma das maiores referências em estratégia do continente asiático.
Prahalad licenciou-se em Física, na sua cidade natal, concluiu sua pós-graduação no Indian Institute of Management em Ahmedabad. Em 1975, partiu para os Estados Unidos, doutorando-se na Harvard Business School.
Mais tarde, atuou como professor de gestão na Universidade do Michigan, e inscreveu o nome na galeria de fama das ideias de management depois de vários artigos escritos com Gary Hamel nos anos 1990 que contribuíram para a mudança da doutrina na área da estratégia empresarial.

A parceria com Gary Hamel
Conceitos como “intento estratégico” e “a competência central ” tornaram-se comuns no vocabulário dos gestores e empresários e modificaram a prática do management. “Strategic intent” surgiu na Harvard Business Review em Maio/Junho de 1985, em co-autoria com Hamel. Anos mais tarde, os dois voltariam a surpreender na mesma revista, com o artigo intitulado “The core competence of the corporation” na edição de Maio-Junho de 1990, que se tornaria um dos mais requisitados de sempre. Na sequência desta investigação escreveu com Hamel um livro que se transformaria rapidamente num campeão de vendas nos anos 1990, Competing for the Future (1994).
Posteriormente, Prahalad distinguiu-se por chamar à atenção de uma dimensão nova na estratégia empresarial, particularmente vivida no outrora chamado Terceiro Mundo. Desenvolveu o conceito do “fundo da pirâmide” (conhecido pelo acrónimo de BOP, bottom of the pyramid), insistindo que nessa base é possível desenvolver estratégias de negócio de longo prazo e com efeito real na erradicação da pobreza. Colava, também, a ideia da noção de “desenvolvimento inclusivo”. Nesta linha, em 2004, escreveu The fortune at the bottom of the pyramid: erradicating poverty through profits.
O seu livro mais recente, em co-autoria com M.S. Krishnan, focava o tema da co-criação de produtos e da criação de redes horizontais globais em vez de verticais em matéria de cadeia de fornecimentos – The New Age of Innovation: Driving Cocreated Value Through Global Networks (2008).

O desenvolvimento inclusivo
Na sua última coluna de opinião (“Best Practices Get You Only So Far”) na revista Harvard Business Review, na edição de Abril 2010 (que recentemente foi para as bancas), Prahalad abordava o seu tema de estratégia mais querido nos últimos anos.
Ele referia que as empresas singram não por se basearem no benchmarking sobre as melhores práticas existentes. “Não sou exatamente um fã deste processo”, escreveu. As empresas evoluem descobrindo oportunidades e inventando novas práticas.
E retomava o tema do “desenvolvimento inclusivo”, que ele sempre distinguiu do conceito mais VIP de “responsabilidade social” das empresas. “Desenvolvimento inclusivo é uma mega-oportunidade”, apontou. Há 4 mil milhões de pessoas em três continentes que estão “tentando juntar-se à economia organizada”. Há estratégias ganhadoras, por isso, focando nas camadas de consumidores de baixo rendimento, inovando para elas. Prahalad apontava exemplos, hoje de antologia, colhidos na Índia: carros a menos de 2000 dólares, portáteis a menos de 100 dólares, cirurgias de cataratas a 30 dólares, quartos de hotel a 20 dólares. Aliás, há quem chame esse estilo de gestão o “Indian Way”.

Glossário
Intento estratégico: é uma meta de longo prazo, não só para o próximo quinquénio, mas, para longas décadas. Associa-se a uma visão do negócio – naturalmente simples, não rebuscada, e que surpreende, por vezes, como extravagante ou impossível de atingir. Os seus componentes fundamentais são três: percepção de uma direção a seguir; postura de descoberta; e sentido de um “destino” (uma dimensão emocional). Ter um intento estratégico é fundamental não só no mundo empresarial, mas também em geopolítica ou mesmo na carreira pessoal. Mas, há que ter uma concepção dinâmica dele – os objetivos estratégicos em que se desdobra vão mudando, evoluem com a aprendizagem, com as oportunidades e com as contingências.
Competência central: o fruto da aprendizagem coletiva de uma organização, particularmente a sabedoria em coordenar perícias técnicas e conhecimentos diversos na produção e em integrar múltiplos fluxos de tecnologias. As empresas deveriam olhar-se como um portfólio destas competências e capacidades, e não como uma coleção de unidades de negócio, de gamas de produtos ou de departamentos.
BOP – bottom of the pyramid: a base da pirâmide é o segmento mais vasto do mercado à escala global. Olhado de soslaio na nomenclatura ocidental das “classes” de consumidores, é uma oportunidade imensa que permite uma estratégia que alia a sustentabilidade do negócio com a contribuição para um desenvolvimento inclusivo.

Bibliografia:
HAMEL, Gary. Competing for the future. Harvard Business School 1996.
HAMEL, Gary; THOMAS, Howard. Strategic flexibility. John Willy Professional. 1998.
DOZ, Yves L. Multinational mission. Simon & Schuster 1999.
Masterinf strategy. Finacial Times 2000.
RAMASWAMY, Venkat. The future of competition. Harvard Business School 2004.
The fortune at the bottom of the pyramid. Wharton School Publish. 2004.
CHOWDHURY, Subir; SENPE, PETER M. Administração no século XXI. São Paulo: Makron, 2002.
RAMASWAMY, Venkat. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
A riqueza na base da pirâmide. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
HAMEL, Gary. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

Peter Drucker - O pai da administração moderna

Peter Ferdinand Drucker (19/11/1909 – 11/11/2005) foi um filósofo e economista de origem austríaca, considerado como o pai da administração moderna, sendo o mais reconhecido dos pensadores do fenômeno dos efeitos da Globalização na economia em geral e em particular nas organizações, sendo o principal pensador empresarial e das teorias da Administração no Século XX, despontou no Século XXI em pleno vigor intelectual e o mais importante, com idéias sempre brilhantes, até a sua morte. Sua obra é extremamente abrangente, tendo escrito sobre tudo o que os executivos fazem, pensam e enfrentam.

Suas idéias sempre são discutidas, analisadas, estudadas, tanto nas empresas quanto nas universidades, pois abrangem temas como privatização (chamada por ele de "reprivatização" na década de 80), a Administração (ou Gestão) do Conhecimento também é uma de suas idéias, lançada no seu livro "The Age of Discontinuity", de 1969. Ou seja, há mais de 40 anos Drucker analisava as implicações do conhecimento como sinônimo de poder e propriedade, o que hoje é discutido amplamente em termos de Capital Intelectual, Gestão do Conhecimento, Inovação estratégica, "Empowerment" etc.

Suas experiências de vida, na Áustria dos anos 20 e 30 (Séc. XX), exerceram uma grande influência em seu pensamento e sua obra, pois ele acredita que foi uma má Administração a responsável por mergulhar a Europa na catástrofe que viu em sua juventude e teme que a esfera de ação da má Administração venha a se ampliar, pois as organizações estão se tornando cada vez mais complexas e interdependentes.

Seu primeiro livro, escrito em 1946, Concept of the corporation, constituía uma investigação pioneira do intrincado funcionamento interno da General Motors, e demonstrou que o gigante do setor automobilístico era muito mais um sistema social repleto de labirintos do que uma máquina econômica.

Desde então, já são mais de 29 livros. Ao longo de sua vida, criou frases e defendeu conceitos como Administração por Objetivos (APO). Muitas de suas inovações tornaram-se realidades na prática administrativa. Por exemplo, elogiou as grandes organizações, mas também previu o seu desaparecimento. Seu livro Managing for results, de 1964, foi o primeiro livro sobre o que hoje se denomina estratégia. A obra The effective executive, de 1966, foi o primeiro e, até hoje, o único livro sobre o fato de o comportamento ser um ponto de apoio ou uma exigência que se faz do profissional.

O ápice de sua obra pode ser considerado como formado por dois livros extensos e brilhantes: The practice of management (1954) e Magement: tasks, responsabilities, practices (1973), que possuem um alcance enciclopédico e são completos em sua perspectiva histórica. Mais do que qualquer outra obra, abrangem a essência do pensamento e da prática da Administração. Ambas estão editadas em português.

Além de escrever, Drucker teve uma carreira discreta como professor universitário e atuações esporádicas em Consultoria. Ele foi professor de Filosofia no Bennington College, entre 1942 e 1949, e tornou-se professor de Administração na Universidade de Nova York, em 1950 - como ele mesmo recorda com orgulho, "a primeira pessoa em qualquer parte do mundo a possuir tal título e a ensinar tal disciplina". A partir de 1971 lecionou na Claremont Graduate School, na Califórnia (onde faleceu).

Drucker se considerava tanto um jornalista quanto um professor universitário ou consultor. Em sua autobiografia ele enfatizava seu papel como um intérprete jornalístico das tendências sem se envolver diretamente nos fatos. Ele tecia críticas pesadas às escolas de Administração, considerando que "as faculdades de Administração nos EUA, instituídas há menos de um século, têm preparado escriturários bem treinados". Drucker não quis, em diversas ocasiões, associar-se a Harvard, e observa que "somente agora, em minha idade bem avançada, a Universidade tem-se mostrada disposta a me aceitar".

A maior conquista de Drucker reside em identificar a Administração como uma disciplina humana e desvinculada do tempo. Ela foi utilizada para construir a Grande Muralha da China, erguer as pirâmides, cruzar os oceanos pela primeira vez e comandar exércitos. Nas suas palavras: "Administração significa tarefas e é sinônimo de disciplina, mas também significa seres humanos. Toda realização da Administração é também a realização de um dirigente. Todo fracasso representa o fracasso de um dirigente. As pessoas administram, não as forças ou os fatos. A visão, a dedicação e a integridade dos gerentes determinam se existe uma Administração ou um mau gerenciamento."

Drucker colocou em nossas mãos a importância histórica da Administração. Porém, embora ela seja uma ciência universal, isso não significa que sejamos muito bons em praticá-la ou que estamos nos aperfeiçoando em sua aplicação. Em 1995, ele declarou: "na realidade, muito pouco tem mudado até agora. A maioria das organizações está sendo administrada de modo muito similar ao que eram quando comecei a estudá-las pela primeira vez. Possuímos muitos instrumentos novos, mas poucas idéias novas."

Para que se tenha uma idéia da atualidade de seus escritos, basta lembrar que em sua obra Management: tasks, responsabilities, practices, de 1973, ele estabeleceu cinco princípios básicos para o papel do dirigente:
(1) definir objetivos;

(2) organizar;

(3) motivar e comunicar;

(4) avaliar; e,

(5) desenvolver pessoas.

Para ele, esse é um dos papéis fundamentais do administrador: assumir uma função educacional, proporcionando aos demais uma visão e habilidade para desempenhá-la. Para Drucker, é a visão e a responsabilidade moral que, em última instância, define o administrador.

Complementando sua visão futurística, vamos ver quais as "tarefas" que Drucker considerava essenciais para o administrador do futuro (o que impressiona é que isso foi escrito há mais de 50 anos). Para ele, "os dirigentes do futuro devem:

1. Administrar por Objetivos.

2. Assumir maiores riscos e por um período mais longo.

3. Ser capazes de tomar decisões estratégicas.

4. Ser capazes de formar uma equipe integrada, cujos membros individuais tenham a capacidade de administrar e de medir seu próprio desempenho e os resultados em relação aos objetivos comuns.

5. Ser capazes de comunicar informações de forma rápida e clara.

6. O dirigente do futuro deve ter condições de enxergar a empresa como um todo e de integrar sua função nesse contexto. Tradicionalmente, esperava-se que o gerente conhecesse uma ou mais funções. Isso não será mais suficiente.

No início do terceiro milênio, continua valendo a pena ler o que Peter Drucker tem a dizer, pois sua lucidez e conhecimentos sobre a Ciência da Administração são de uma pessoa que tem uma vida inteira dedicada ao estudo das organizações.

Peter Drucker foi, sem dúvidas, o pensador que mais insistiu na importância da eficácia. Segundo ele, eficácia significa fazer as coisas acontecerem. Só isso? Exatamente. Parece simples, mas poucos são os profissionais que realmente têm a capacidade de fazer o que tem que ser feito e entregar resultados satisfatórios. A boa notícia é que a eficácia é um hábito que podemos adquirir como qualquer outro hábito, ou seja: a partir da prática, podemos conquistá-la.
Drucker aponta cinco práticas essenciais para uma pessoa se tornar um profissional eficaz. São elas:
a) Gerenciar o tempo - O tempo é um recurso limitante e totalmente irrecuperável. "Se você não souber gerenciar o seu tempo, não poderá gerenciar coisa alguma", diria o professor Drucker. Em 24 horas, o relógio corre literalmente contra nós, o que faz da gestão do tempo uma questão fundamental na vida de todos nós.

b) Esforçar-se para dar contribuições - O foco na contribuição é a chave da eficácia. Significa transferir a atenção do profissional de sua própria função, de sua especialidade específica, para o desempenho da empresa como um todo. Drucker recomenda que se faça sempre a seguinte reflexão: "que tipo de contribuição posso oferecer que afetará de forma significativa o desempenho e os resultados da empresa em que trabalho?". Devemos sempre ter uma clara noção do todo. Nunca devemos nos esquivar de uma missão importante com a desculpa de que "isso não faz parte do meu trabalho, não sou pago para isso".

c) Tornar produtivos os pontos fortes da organização - Nada se constrói sobre a fraqueza e, para conseguir resultados, devemos usar todas as forças disponíveis - a dos colegas de trabalho, a dos superiores e a nossa própria. O executivo eficaz não toma decisões sobre pessoal para diminuir fraquezas, e sim para aumentar a força da empresa.

d) Concentrar seus esforços nas tarefas mais importantes para atingir resultados - Um dos segredos da eficácia reside na concentração dos esforços. Primeiro o mais importante. Devemos saber lidar com a realidade de que sempre há mais coisas a fazer do que tempo disponível para realizá-las. Para sermos eficazes, devemos saber estabelecer prioridades e, também, posterioridades - aquelas tarefas que adiamos ou até mesmo abandonamos.

e) Tomar decisões eficazes - Drucker observa que a decisão certa exige tanto análise quanto coragem. Cada decisão é um julgamento de risco: é um comprometimento de recursos presentes com um futuro incerto e desconhecido. Se o processo de tomada de decisão for cuidadosamente observado e as medidas necessárias forem tomadas, diminui-se o risco e aumenta-se a chance da decisão ser bem-sucedida.

"A eficácia dos gerentes é a nossa maior esperança para tornar a sociedade moderna economicamente produtiva e socialmente viável". Peter Drucker.