Em 16 de abril de 2010, faleceu em San Diego, C.K. Prahalad - Coimbatore Krishnarao Prahalad - aos 68 anos, na Califórnia. Oriundo de Chennai, na Índia, foi um dos gurus do management e o mais conceituado de ascendência indiana. Ele e o japonês Kenichi Ohmae, tornaram-se uma das maiores referências em estratégia do continente asiático.
Prahalad licenciou-se em Física, na sua cidade natal, concluiu sua pós-graduação no Indian Institute of Management em Ahmedabad. Em 1975, partiu para os Estados Unidos, doutorando-se na Harvard Business School.
Mais tarde, atuou como professor de gestão na Universidade do Michigan, e inscreveu o nome na galeria de fama das ideias de management depois de vários artigos escritos com Gary Hamel nos anos 1990 que contribuíram para a mudança da doutrina na área da estratégia empresarial.
A parceria com Gary Hamel
Conceitos como “intento estratégico” e “a competência central ” tornaram-se comuns no vocabulário dos gestores e empresários e modificaram a prática do management. “Strategic intent” surgiu na Harvard Business Review em Maio/Junho de 1985, em co-autoria com Hamel. Anos mais tarde, os dois voltariam a surpreender na mesma revista, com o artigo intitulado “The core competence of the corporation” na edição de Maio-Junho de 1990, que se tornaria um dos mais requisitados de sempre. Na sequência desta investigação escreveu com Hamel um livro que se transformaria rapidamente num campeão de vendas nos anos 1990, Competing for the Future (1994).
Posteriormente, Prahalad distinguiu-se por chamar à atenção de uma dimensão nova na estratégia empresarial, particularmente vivida no outrora chamado Terceiro Mundo. Desenvolveu o conceito do “fundo da pirâmide” (conhecido pelo acrónimo de BOP, bottom of the pyramid), insistindo que nessa base é possível desenvolver estratégias de negócio de longo prazo e com efeito real na erradicação da pobreza. Colava, também, a ideia da noção de “desenvolvimento inclusivo”. Nesta linha, em 2004, escreveu The fortune at the bottom of the pyramid: erradicating poverty through profits.
O seu livro mais recente, em co-autoria com M.S. Krishnan, focava o tema da co-criação de produtos e da criação de redes horizontais globais em vez de verticais em matéria de cadeia de fornecimentos – The New Age of Innovation: Driving Cocreated Value Through Global Networks (2008).
O desenvolvimento inclusivo
Na sua última coluna de opinião (“Best Practices Get You Only So Far”) na revista Harvard Business Review, na edição de Abril 2010 (que recentemente foi para as bancas), Prahalad abordava o seu tema de estratégia mais querido nos últimos anos.
Ele referia que as empresas singram não por se basearem no benchmarking sobre as melhores práticas existentes. “Não sou exatamente um fã deste processo”, escreveu. As empresas evoluem descobrindo oportunidades e inventando novas práticas.
E retomava o tema do “desenvolvimento inclusivo”, que ele sempre distinguiu do conceito mais VIP de “responsabilidade social” das empresas. “Desenvolvimento inclusivo é uma mega-oportunidade”, apontou. Há 4 mil milhões de pessoas em três continentes que estão “tentando juntar-se à economia organizada”. Há estratégias ganhadoras, por isso, focando nas camadas de consumidores de baixo rendimento, inovando para elas. Prahalad apontava exemplos, hoje de antologia, colhidos na Índia: carros a menos de 2000 dólares, portáteis a menos de 100 dólares, cirurgias de cataratas a 30 dólares, quartos de hotel a 20 dólares. Aliás, há quem chame esse estilo de gestão o “Indian Way”.
Glossário
Intento estratégico: é uma meta de longo prazo, não só para o próximo quinquénio, mas, para longas décadas. Associa-se a uma visão do negócio – naturalmente simples, não rebuscada, e que surpreende, por vezes, como extravagante ou impossível de atingir. Os seus componentes fundamentais são três: percepção de uma direção a seguir; postura de descoberta; e sentido de um “destino” (uma dimensão emocional). Ter um intento estratégico é fundamental não só no mundo empresarial, mas também em geopolítica ou mesmo na carreira pessoal. Mas, há que ter uma concepção dinâmica dele – os objetivos estratégicos em que se desdobra vão mudando, evoluem com a aprendizagem, com as oportunidades e com as contingências.
Competência central: o fruto da aprendizagem coletiva de uma organização, particularmente a sabedoria em coordenar perícias técnicas e conhecimentos diversos na produção e em integrar múltiplos fluxos de tecnologias. As empresas deveriam olhar-se como um portfólio destas competências e capacidades, e não como uma coleção de unidades de negócio, de gamas de produtos ou de departamentos.
BOP – bottom of the pyramid: a base da pirâmide é o segmento mais vasto do mercado à escala global. Olhado de soslaio na nomenclatura ocidental das “classes” de consumidores, é uma oportunidade imensa que permite uma estratégia que alia a sustentabilidade do negócio com a contribuição para um desenvolvimento inclusivo.
Bibliografia:
HAMEL, Gary. Competing for the future. Harvard Business School 1996.
HAMEL, Gary; THOMAS, Howard. Strategic flexibility. John Willy Professional. 1998.
DOZ, Yves L. Multinational mission. Simon & Schuster 1999.
Masterinf strategy. Finacial Times 2000.
RAMASWAMY, Venkat. The future of competition. Harvard Business School 2004.
The fortune at the bottom of the pyramid. Wharton School Publish. 2004.
CHOWDHURY, Subir; SENPE, PETER M. Administração no século XXI. São Paulo: Makron, 2002.
RAMASWAMY, Venkat. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
A riqueza na base da pirâmide. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
HAMEL, Gary. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
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