Treinamento na Uberlândia Refrescos - Coca-Cola Brasil

A partir da esquerda, Jame Alves, eu, Sérgio Gallo e Lícia Porto

         Hoje, a convite do amigo Jame Alves, responsável pelo treinamento na Uberlândia Refrescos, Coca-Cola Brasil, da Lícia Porto, responsável pelo Planejamento Estratégico,  tive o privilégio de conversar com os colaboradores da referida empresa sobre a importância da gestão de projetos e do lançamento do projeto:  "URLA rumo a 2020".
         Aproveito a oportunidade para parabenizar o Sr. Sérgio Gallo, superintendente da URLA, pela iniciativa do evento, que aconteceu no auditório do Carlton Plaza.
         Confira abaixo, os componentes desse verdadeiro time Coca-Cola Brasil:

Apple chega ao topo.

Apple supera Coca-Cola

     

    Apple destronou a Coca-Cola de seu reinado e se tornou a marca mais valiosa do mundo.

     A exploração do conceito de Lovemark sobre o crescimento exponencial da empresa fundada por Steve Jobs, determinou que ela passou a ser em 2013  a marca mais influente do mundo. Seu valor de mercado superou o da Coca-Cola, segundo o ranking  anual da Consultoria estadounidense Interbrand.

Atualmente a Apple  está avaliada em US$ 98.310 milhões,  quase 30% maior que em 2012.

     Esse crescimento do Apple deve-se ao trabalho de fidelização dos clientes, reconhecimento e continuidade no Mercado.

     A Coca-Cola agora encontra-se no terceiro lugar no ranking da Interbrand, mas continua sendo a marca mais reconhecida no mundo.

    O Segundo colocado é a Google, apresentando um crescimento annual de 34% e um valor de US$ 93.291 milhões.

Sistema Toyota de Produção

Sistema de produção enxuta da Toyota

INTRODUÇÃO

O Japão é mundialmente conhecido por sua alta tecnologia e sua capacidade de recuperar-se de crises econômicas, guerras e catástrofes ambientais. Um dos grandes feitos dos japoneses foi conseguir estabelecer um equilíbrio na economia do país logo após a Segunda Guerra Mundial, para isso utilizaram o Modelo Japonês de Administração (técnica de produção enxuta), ou até mais conhecido o Sistema Toyota de Produção – S T P, que objetivava a qualidade dos produtos reduzindo os estoques e custos. O Sistema Toyota de Produção é uma combinação dos princípios e técnicas de qualidade total, da administração científica e das tradições culturais japonesas.

DESENVOLVIMENTO

O Sistema Toyota de Produção _ S T P surgiu no Japão após a década de 50, naquele tempo as indústrias japonesas tinham uma produção muito baixa e uma enorme escassez de recursos. Como aconteceu na Europa, chegara a hora do Japão também ocupar espaço no mundo das organizações e da administração, sendo assim as ideias vindas de lá também começaram a fazer parte do vocabulário da administração.

O Sistema Toyota foi criado por membros da família Toyoda e foi baseado nas técnicas de Henry Ford e Frederick Taylor . Segundo Maximiano (2005) os dois princípios mais importantes do sistema Toyota são: eliminação de desperdícios e fabricação com qualidade.

O princípio de eliminação de desperdícios era aplicado a fábrica, constitui a produção enxuta, também conhecida como lean production, consiste em fabricar com o máximo de economia de recursos. O princípio da fabricação com qualidade objetiva produzir sem defeitos, que também é uma forma de eliminar desperdícios.

Além dos dois princípios citados acima a Toyota também tem um terceiro principio que é essencial para o funcionamento dos outros dois, que é o comprometimento e envolvimento dos funcionários ao lado da fabricação com qualidade e da eliminação de desperdícios. Segundo Maximiano (2005) dois dos criadores da Toyota (Toyoda e Ohno) concluíram que o principal produto do modelo de Ford era o desperdício de recursos – esforço humano, materiais, espaço e tempo. Fábricas gigantescas, pilhas de materiais em estoque, grandes espaços vazios; o sistema Ford desperdiçava, inclusive, e principalmente, recursos humanos. Os recursos deveriam ficar em estado de prontidão, para cumprir o programa de trabalho com segurança e lidar com as emergências, essa era a filosofia do just in case (expressão que significa por via das dúvidas ou só para garantir). Até os anos 80 as empresas ocidentais seguiam essa filosofia. Mas para os japoneses isso era desperdício, especialmente logo depois da Segunda Guerra Mundial, quando o país enfrentava escassez de recursos. Dessa forma nasceu o elemento básico do Sistema Toyota de Produção: eliminação de desperdícios.

Segundo os manuais da Toyota, os desperdícios podem ser classificados em sete tipos:

·  Tempo perdido em conserto ou refugo.

·  Produção além do volume necessário ou antes do momento necessário.

·  Operações desnecessárias no processo de manufatura.

·  Transporte.

·  Estoque.

·  Movimento humano.

·  Espera.

Depois de eliminar ou reduzir os desperdícios, o que sobra são os esforços para agregar valor ao produto. Segundo Maximiano (2005) agregar valor significa realizar operações de transformação de materiais e componentes estritamente relacionados com a elaboração de um produto. Diminuindo os desperdícios diminui os custos de produção sem comprometer o valor final do produto para o cliente.Segundo Maximiano (2005) desperdício é o contrario de agregação de valor, uma ideia fundamental nos sistemas enxutos de produção.

O Sistema Toyota aplica três ideias principais para eliminação de desperdícios: racionalização da força de trabalho, just in time e produção flexível.

A racionalização da força de trabalho da Toyota consistiu em agrupar os operários em equipes com um líder para cada equipe, líder esse que tinha a função de coordenar o grupo e substituir qualquer funcionário que faltasse. As equipes recebiam tarefas e deveriam executá-las da melhor maneira possível, eles também eram responsáveis pela manutenção de seus próprios equipamentos como controle de qualidade.

O método just in time consiste em reduzir o mínimo o tempo de fabricação e os estoques, produzirem somente o que é necessário na hora certa com produto certo. Para conseguir esse feito os fornecedores tinham que entregar o suprimento no momento exato, isso levou a Toyota a desenvolver parcerias com poucos fornecedores, para fortalecer a cadeia de suprimentos. Segundo Maxmiano (2005) as parcerias da Toyota tornaram-se usuais na administração de empresas, substituindo a prática de contar com grande número de fornecedores para os mesmos componentes, que criava problemas de coordenação e uniformidade.

Produção flexível consiste em fabricar somente o que era demanda dos clientes, fabricar em pequenos lotes. A produção flexível da Toyota opõe-se a filosofia ocidental de fabricar lotes de grandes quantidades utilizando máquinas dedicadas. Segundo Maximiano (2005) Ohno (um dos criadores da Toyota) treinou os operários para que eles próprios fizessem as mudanças, varias vezes ao dia, dos moldes das prensas que fazem a lataria dos veículos. No final da década de 50, a Toyota havia conseguido fazer a mudança dos moldes das prensas em três minutos, ao passo que no resto do mundo o processo tomava um dia inteiro. O processo ficou conhecido como produção flexível.

A eliminação de desperdícios é um dos elementos do STP (Sistema Toyota de Produção), o segundo elemento desse sistema é fabricação com qualidade. Segundo Maximiano (2005) a fabricação com qualidade tem por objetivo primordial identificar e corrigir defeitos e eliminar suas causas é considerado também uma forma de eliminar os desperdícios, pois quanto menor a quantidade de erros e retrabalho, mais eficiente é o sistema. A fabricação com qualidade tem três elementos: fazer certo da primeira vez, corrigir os erros em causas fundamentais e círculos de qualidade.

O sistema Toyota teve grande influências de Deming, que tinha como ideia marcante fazer certo da primeira vez. Sabe-se que um dos princípios do Sistema Toyota de Produção é produzir veículos de boa qualidade, para que isso aconteça o funcionário deve estar ciente de que ele é o maior responsável e que a operação posterior é o cliente. O certo é acabar com as anormalidades, tomar providencias imediatamente resulta em descobrir a causa do defeito e cuidar para que não ocorra outra vez. Segundo Maximiano (2005) a filosofia de fazer certo da primeira vez torna o trabalhador responsável pela qualidade de seu trabalho. Consequentemente, o controle da qualidade, feito pelos inspetores durante e ao final do processo produtivo, torna-se redundante. Portanto, mais um desperdício a ser eliminado.

Corrigir erros em suas causas fundamentais foi apoderar os colaboradores de parar a linha de produção sempre que encontrassem um problema que não conseguissem resolver.

Hoje com toda essa tecnologia existente as próprias máquinas param o sistema de produção quando detectam algo errado no processo, esse trabalho foi chamado de autonomação (dar vida as máquinas) também foi usado no sistema Toyota, dessa forma evita que sejam produzidos produtos defeituosos. Após descobrirem os erros e parar a produção, os trabalhadores deveriam analisar sistematicamente cada erro e perguntar sucessivamente o “por quê”, até chegar a causa fundamental, esse método foi chamado de “5 whys”, os “cinco por quês”, dessa forma os problemas diminuíram bastante. Segundo Maximiano (2005) apesar de ser frequentemente mencionada como invenção japonesa, o poder de parar a linha de montagem já era praticado na linha de montagem da Ford em São Paulo, nos anos 20. Possivelmente, foi inventado por Henry Ford e copiado pelos japoneses, mas esta origem perdeu-se.

Os japoneses não satisfeitos em somente copiar as lições ocidentais, criaram suas próprias soluções no campo da administração da qualidade, daí surgiu à metodologia de trabalho dos círculos de qualidade, que despertou grande interesse em outros países.

Desenvolvido por volta de 1962 pelo Dr. Kaoru Ishikawa, os círculos de qualidade ou círculos de controle da qualidade, CCQ, foi aplicada primeiramente pela Toyota. Segundo Maximiano (2005) o círculo de qualidade é um grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho que se reúnem regularmente para estudar e propor a solução de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos.

No Brasil essa técnica foi utilizada pela empresa Jhonson e Jhonson em 1972. Há quem diga que o CCQ pode ser formado por funcionários pertencentes ou não a mesma área de trabalho. Independente de ser do mesmo setor ou não, os funcionários são treinados da mesma forma e tentam melhorar o desempenho, reduzir os custos, aumentar a eficiência principalmente nos seus produtos ou de seu trabalho.

O Círculo de Controle da Qualidade aumenta a motivação dos funcionários quando têm a oportunidade de participar da solução dos problemas da empresa.

Segundo Maximiano (2005) o objetivo imediato do círculo da qualidade – resolver problemas de qualidade e eficiência – é complementado por uma série de outros objetivos explícitos e implícitos, o autor ainda cita exemplos:

·  Envolver os funcionários no processo de análise e resolução de problemas, alargando seu campo de visão, suas responsabilidades e, consequentemente, seu sentido de realização.

·  Melhorar a comunicação dentro do próprio grupo de trabalho, que fica prejudicada no sistema tradicional do trabalho isolado da linha de montagem.

·  Estimular um clima de criatividade, mentalidade da qualidade, autocontrole e prevenção de falhas.

Praticamente o Sistema Toyota de Produção – S T P, teve como alicerce o método just in time, o kanban e o kaizen.

Como falado anteriormente o Just in time tem como princípio estoque mínimo possível, segue a filosofia de que “quando for necessário estará pronto”.

O Kanban é um sistema de informação que controla a quantidade de produção em todos os processos, sempre indica o que produzir, quando e quanto produzir.

O Kaizen por sua vez é um meio de melhoria contínua, para o kaizen sempre é possível melhorar, tanto na estrutura, quanto no indivíduo.

CONCLUSÃO

O Sistema Toyota de Produção originou-se num período em que o Japão estava com a economia totalmente devastada pela Segunda Guerra Mundial, o país tentava reerguer-se, mas ao mesmo tempo não tinha condições de produzir para aumentar a economia.

A Toyota veio com o sistema de produção enxuta e conseguiu não só equilibrar sua empresa, mas também o país todo se recuperou, e hoje em todo o mundo diversas empresas adotam o Sistema Toyota de Produção - STP, através de sua teoria de aumentar a qualidade, reduzir estoques ao mesmo tempo reduzindo os custos, através das técnicas de Just in time (Jit), kanban e Kaizen.

O monge e o executivo - Entrevista com James C. Hunter

James C. Hunter - 26/junho/1955

Sucesso e vendas e público, O monge e o executivo, de James C. Hunter lançado pela Editora Sextante, em abril de 2004, o livro é considerado um dos melhores fenômenos da literatura de negócios dos últimos anos. Com mais de 420 mil exemplares comercializados no Brasil, é o livro mais vendido no país atualmente.

O autor, James C. Hunter, é consultor da J.D. Associados, uma empresa de consultoria de relações de trabalho e treinamento, em Michigan nos EUA, onde mora com a esposa e a filha. Com mais de 20 anos de experiência na área é bastante solicitado como instrutor e palestrante, principalmente nas áreas de liderança funcional e organização de grupos comunitários.

Abaixo, segue entrevista com James Hunter.

O que o motivou a escrever o livro “O Monge e o Executivo”?

Inicialmente, escrevi um manuscrito para deixar uma mensagem para minha filha. Queria que ela tivesse acesso aos meus conhecimentos. Depois, algumas pessoas que leram esse manuscrito, sugeriram que eu o transformasse em um livro.

Em quantas línguas ele foi traduzido?

Em 10 línguas.

Fale um pouco sobre a temática do livro.

O livro é uma história que conta como influenciar equipes O personagem central é John, o gerente-geral de uma grande indústria com mais de 500 funcionários e 100 milhões de dólares em vendas anuais. Ele tem uma vida boa e confortável com sua mulher e seus filhos. No entanto, de repente, percebe que sua vida se desestruturou. Sua esposa, Rachel, está infeliz no casamento. O filho, cada vez mais agressivo com a mãe. Já a menina, com quem sempre teve uma relação próxima, está se distanciando dele. Apesar do status e de todo o bem-estar, John se sente melancólico e retraído.

Ele deixa a fábrica para passar uma semana em um mosteiro localizado perto do lago Michigan, nos Estados Unidos. O lugar abriga de trinta a quarenta frades da Ordem de São Bento. Ainda hoje, como nos catorze séculos anteriores, os frades vivem centrados em três premissas – oração, trabalho e silêncio.

Uma das razões que estimula John a fazer o retiro é saber que Leonard Hoffman está vivendo ali. Hoffman é um ex-executivo de uma das maiores empresas dos Estados Unidos que largou tudo e se tornou frade. Leo, como Leonard era chamado, tornou-se lendário nos círculos empresariais por sua habilidade para liderar e motivar pessoas. E também por ser capaz de transformar várias companhias à beira do colapso em negócios de sucesso.

No mosteiro, o frade dá aulas de liderança para John e outras cinco pessoas. O pregador Lee, o sargento do Exército Greg e três mulheres: Teresa, diretora de uma escola pública; Chris, treinadora do time de basquete da Universidade Estadual do Michigan, e Kim, enfermeira-chefe do Centro Neonatal de um hospital da região. Cada um deles vem de um setor diferente, tendo como denominador comum o cargo de liderança em suas respectivas organizações.

Qual a principal mensagem que você quis transmitir com sua obra?

Ensinar de forma clara e agradável os princípios fundamentais dos verdadeiros líderes. Mais do que isso, disseminar os princípios da liderança servidora. Um dos principais objetivos do livro era comunicar a ideia de que liderança pode ser aprendida e desenvolvida, se tivermos a vontade de amar, crescer e expandir.

Porque as pessoas se identificam com os personagens de seu livro?

A maioria das pessoas se identifica com histórias e parábolas. Por isso, escolhi escrever o livro neste formato. Jesus de Nazareth nos mostrou que contar histórias é uma ótima forma de ensinar profundas verdades. Acredito que há uma parte de nós em cada personagem.

Você tem ideia de seu livro é um best-seller no Brasil? A que você atribui esse sucesso?

O mundo está mudando. Pessoas estão mudando. Elas querem mais de seus líderes. Para isso, os líderes precisam crescer e desenvolver suas habilidades.

Você conhece o trabalho de algum consultor no Brasil?

Na primeira vez que vim ao Brasil, tive a oportunidade de conhecer dois consultores que passei a admirar: Marco Aurélio Vianna e Wilson Mileris. Inclusive o Wilson está escrevendo seu primeiro livro agora, e espero que seja bem sucedido.

Qual o argumento do seu próximo livro? Fale um pouco sobre ele.

Meu próximo livro, "The World‘s Most Powerful Leadership Principal - How to be a servant leader, como o próprio nome já diz, fala novamente sobre liderança servidora, porém indicando as etapas que devem ser seguidas para se implantar um processo de liderança servidora em uma empresa. A primeira seria a educação, na qual se aprende os principais conceitos, e que foi iniciada no meu primeiro livro. A segunda é a identificação de deficiências, onde os membros da equipe apontam, de maneira anônima, os pontos que eles acreditam que seu líder precisa aprimorar. E a terceira, a principal, é o exercício da liderança servidora, efetivamente.

Qual obra relacionada à liderança você indicaria para os executivos brasileiros?

“Good to Great: why some companies make the leap… and others don’t” – Jim Collins

É necessário mudar seus conceitos e condutas para ser um bom chefe?

Sim. É necessário praticar as habilidades de líderes para que elas se tornem um hábito.

Como as empresas identificam um bom líder?

Existem algumas ferramentas que ajudam as empresas. Meu segundo livro dá algumas dicas. Em primeiro lugar, é possível medir o desempenho pelos resultados e, em segundo lugar, existem alguns testes para avaliar o chefe.

O ambiente influencia no desenvolvimento de líderes?

É muito útil quando o topo suporta as ideias, mas não é necessário. Conheço muitos grandes líderes que não trabalham em um ambiente favorável.

O que significa ser um líder?

Liderança é influenciar e inspirar pessoas para agirem. Liderança não é apenas gerenciamento. Gerenciar é planejar, resolver problemas, organizar. Essas coisas são importantes, mas não fazem da pessoa um líder.

Como você administra o sucesso profissional, com o lado pessoal?

O equilíbrio entre pessoal e profissional não é minha especialidade. Porém, eu sei que grandes líderes trabalham com a necessidade das pessoas no trabalho e em casa. Eles também precisam trabalhar suas próprias necessidades pessoais para crescer emocionalmente e espiritualmente. Portanto, equilíbrio é crucial e líderes efetivos precisam encontrar esse equilíbrio em suas vidas.

Qual a mensagem que você gostaria de deixar para os executivos brasileiros?

Deixo algumas lições do protagonista do meu livro Leo Hoffman que todos nós podemos usar em nossas vidas:

• Saber ouvir é uma das habilidades mais importantes que um líder pode desenvolver.

• Sempre que duas ou mais pessoas se reúnem com um propósito, há uma oportunidade de exercer a liderança.

• Exercer influência sobre os outros, que é a verdadeira liderança, está disponível para todos, mas requer uma enorme doação pessoal.

• Gerência não é algo que se faça para os outros. Pode-se gerenciar inventário, talão de cheques, recursos ou até a si mesmo. Mas não se gerencia seres humanos. Pessoas não são gerenciadas e sim lideradas.

• Poder é diferente de autoridade. Sob poder, as pessoas são obrigadas a agir como alguém manda. Já a autoridade leva as pessoas a fazer as coisas de boa vontade.

• A chave para a liderança é executar as tarefas enquanto se constroem os relacionamentos. O líder que não estiver cumprindo as tarefas e só se preocupar com o relacionamento não terá sua liderança assegurada.

• Os maiores prazeres da vida são totalmente grátis, como casamento, família, amigos, filhos, netos, nascer e pôr-do-sol, noites de lua, estrelas, sexo, boa saúde, flores e lagos.

• Desafiar os velhos caminhos requer muito esforço, mas acomodar-se nos paradigmas ultrapassados, também. O mundo está mudando tão rapidamente que podemos ficar paralisados se não desafiarmos nossas crenças e paradigmas.

• Um líder é alguém que identifica e satisfaz as necessidades legítimas de seus liderados e remove todas as barreiras para que possam servir ao cliente. Para liderar você deve servir.

• Autorrealização é tornar-se o melhor que você pode ser ou é capaz de ser.

• De acordo com a definição de liderança criada pela turma de Hoffman – a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum –, Jesus Cristo seria o melhor exemplo de líder da história da humanidade.