Perfis profissionais mais valorizados pelo mercado

Alguns tipos de profissionais vêm se destacando no mercado. De acordo com um estudo realizado pelo professor Roberto Coda, coordenador de projetos da Fundação Instituto de Administração (FIA), as empresas estão em busca de colaboradores com os perfis competidor, conquistador e realizador. Será que você se encaixa em um deles?

A pesquisa de Coda avaliou mais de 10 mil profissionais de 50 empresas, públicas e privadas, ao longo de 12 anos de treinamentos e mapeamentos para identificar quais são os perfis mais presentes nas organizações do país. O resultado foi bastante equilibrado: conquistador (15%), especialista (15%), colaborador (15%), negociador (14%), mantenedor (14%), realizador (14%) e competidor (13%).

E é crescente a busca por profissionais que se encaixem nos perfis competidor, conquistador e realizador. De acordo com Roberto Coda, o motivo está ligado ao contexto atual das empresas, principalmente no setor privado. "O aumento da concorrência local e global, assim como a pressão para inovar, mudar e gerar resultados expressivos, caracteriza hoje um quadro de competitividade e de busca agregação de valor ao negócio. Esses perfis apresentam características comportamentais e competências que os habilitam mais facilmente a entregar os desafios trazidos pelo contexto competitivo", esclarece.

Segundo Michele Gelinski, Consultora de Carreira da Chess Human Resources, hoje as empresas querem ter a certeza de que estão fazendo as melhores escolhas. "Elas estão cada vez mais exigentes em suas contratações, onde podemos perceber que até mesmo os processos seletivos estão sendo mais demorados, buscando profissionais com perfis diferenciados, ou seja, os que mais produzem de fato, e com isso, melhorando a remuneração e até mesmo premiando estes profissionais de diversas formas", observa.

Agora uma pergunta: você está acompanhando essas "tendências" do mercado de trabalho? Sabe quais são as principais características desses perfis mais procurados? Então é hora de se informar e correr atrás de competências que te deixem "no olho do furacão". Veja aqui o que dizem os especialistas sobre cada um dos perfis observados na pesquisa do professor Coda:

Competidor:

"O perfil competidor pauta-se pelo interesse em desafios constantes e no acompanhamento de resultados e desempenho dos processos de trabalho", explica Coda. É muito centrado em resultados, interessado em comparar-se com os outros, voltado a desafios constantes e assertivos. No entanto, segundo Michele, as empresas precisam ter muito cuidado com isso pois existe uma competição saudável e a competição que atinge a equipe. "Pelo fator da competição e por querer se comparar aos demais, infelizmente existem os que para alcançar seus objetivos e pelas comparações, subtraia as informações de uma determinada tarefa que é para ser desenvolvida pelo grupo, e retenha a informação, para que ele se sobressaia entre os demais colegas", pontua a consultora, ressaltando que a competição deve existir, e isso se torna natural nas empresas. "O profissional precisa ter a capacidade de compatibilizar inteligência, experiência e expertise, transformando-as em valores éticos, e que tenha uma visão global mesmo, pensando no resultado como um todo, entendendo as estratégias de sua empresa", avalia.

Conquistador:

Esse perfil, na avaliação de Roberto Coda, se volta para novos desafios, procurando preservar aquilo que obtém para si e para a área e organização em que atua, demonstrando também grande conhecimento do trabalho executado, bem como elevados níveis de produtividade. O porém, de acordo com Michele, é até que ponto o colaborador se adéqua aos desafios que a empresa impõe ao cargo dele. "Temos que avaliar como o profissional reagiu a mudanças que passou em empresas anteriores. A grande maioria das empresas hoje está evoluindo, e consequentemente os profissionais também, por isso, hoje não é só as empresas que escolhem os profissionais, os profissionais estão escolhendo mais onde querem atuar. Esse profissional por ser detentor de conhecimento percebe o quanto é importante saber o que as empresas estão buscando, para poder tirar o máximo de proveito de todas as fontes e promover um amplo compartilhamento desses conhecimentos. Entretanto, observa-se em diversas organizações a ausência de profissionais empreendedores, que tenham a capacidade de realizar, e que não tenham medo de desafios", observa.

Realizador:

O realizador demonstra uma preocupação em fazer coisas acontecerem e de tornar real aquilo que foi planejado. "Ele revela grande capacidade de trabalho e objetividade, além de uma facilidade para delegar atividades e construir equipes de trabalho", explica Coda. Michele Gelinski o define como interessado em tornar real o planejado. "Possui flexibilidade em suas atitudes, objetividade. Esse profissional provavelmente já está em um nível de maior responsabilidade, trazendo soluções para as empresas pela facilidade de delegar tarefas, sabendo aproveitar melhor as qualificações que cada um da sua equipe tem, acreditando no potencial dos colegas, com um perfil mais auto gerenciador", revela. Por essa razão, o grande desafio das empresas no que se refere à gestão do conhecimento, é ter pessoas preparadas para gerenciar de forma inteligente, ordenada, sistematizada e eficaz, tudo que possa agregar valor a empresa.

"Esse profissional também demonstra ser capaz de enfrentar desafios, liderar pessoas, transformar ideias em projetos, e estar disposto a mudar e principalmente de aprender, procurando identificar problemas, e consequentemente vislumbrar oportunidades, pois é uma das características bastante almejada pelas empresas. Também podemos identificar que um dos pontos mais fortes deste perfil realizador é trabalhar com planejamento, e saber tomar decisões corretas. Porém a tomada de decisão precisa ser assertiva, pois é um momento muito crítico, caso contrário pode causar sérias consequências para a organização", revela a consultora.

Roberto Coda ressalta que a metodologia MARE (que avalia as orientações M - Mediadora, A - Analítica, R - Receptiva e E - Empreendedora) tem apresentado bons resultados em sua atualização, principalmente como suporte à gestão de pessoas baseada em competências. "Embora os modelos de competências adotados contemplem prioritariamente competências profissionais (associadas ao desempenho no cargo) e organizacionais (associadas à natureza do negócio), a metodologia MARE representam uma forma de identificar e avaliar as competências comportamentais inerentes a cada empregado, deixando claro quais as competências profissionais ele apresenta maior possibilidade de entregar efetivamente", explica o professor.

O especialista ainda destaca: "No setor privado esta metodologia já vem sendo bem aplicada e agora tem se expandido muito também no setor público, isso porque este segmento não apresenta perfis mais empreendedores. De acordo com nossa avaliação ao longo de 12 anos, os servidores públicos apresentam, em sua grande maioria, os perfis colaborador, negociador e mantenedor".

A abordagem vem sendo utilizada por empresas interessadas no desenvolvimento de equipes, na fixação de metas e objetivos, avaliação de desempenho e de produtividade e, principalmente para orientação de processos sucessórios e escolha de lideranças. Mas não são só as companhias que de beneficiam. "Sob o ponto de vista do empregado, a metodologia auxilia na identificação de potencial, orientação dos esforços de treinamento e de desenvolvimento e, principalmente na alocação de cargos e tarefas que respeitem as características naturais de cada perfil identificado", avalia Coda.

Ficou curioso e quer saber sobre os outros perfis encontrados na pesquisa? Confira aqui:

- Especialista: interessado em executar atividades de maneira cuidadosa, voltado a processos e desafios com resultados contínuos, racional e que busca o melhor em sua área de atuação;

- Colaborador: focado no bem-estar das pessoas, voltado à qualidade do processo, busca ajudar aos demais e constante aprendizado e inovação;

- Negociador: interessado em realizar trocas vantajosas, voltado para geração de resultados, com facilidade de mudar a opinião alheia e capacidade de estabelecer parcerias;

- Mantenedor: que garante a continuidade das ações, voltado a identificar talentos de forma organizada e sistêmica, reconhecido por cautela, persistência, método e com rigor no processo decisório.

Lista da Revista Time: Os 25 livros mais influentes na área de Gestão

Recentemente, a renomada revista Time divulgou um ranking com os 25 livros de gestão de negócios mais influentes. A revista afirma que a maioria dos livros lançados sobre management são facilmente esquecidos pelos gestores que os lêem, pois seu conteúdo não é marcante e muito menos inovador. Por isso, resolveram criar este ranking com os 25 livros que mudaram a forma como pensamos a gestão. Lista que você confere abaixo (com texto traduzido por Gabriel Teixeira), veja:

1 – The Age of Unreason (1989), de Charles Handy (A Era da Irracionalidade)
Este livro teve poderosa influência no que, depois viria a ser chamado, de pensar os negócios “fora da caixa” (fora dos padrões). Handy, então professor visitante na Escola de Negócios de Londres, descreveu as dramáticas mudanças sociais que ocorriam no cotidiano e no ambiente de trabalho. As novas tecnologias e o decréscimo nas posições da carga horária integral (ou total), além de outras transformações, requeriam o abandono das regras estabelecidas e tentativas com novas maneiras de trabalho, embasado em outras regras. O livro de Handy só ganhou notoriedade, após o crescimento da Internet, da comunicação onipresente e da explosão da mídia social; que provaram que sua obra foi de uma previsão incrível.

2 – Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (1994), de Jim Collins and Jerry Porras (Feitas para durar – Práticas bem sucedidas de empresas visionárias)
Este livro analisa 18 companhias “visionárias”, na tentativa de desvendar como se tornaram gigantes bem-sucedidas, como: Disney, 3M e Sony. Professor de Administração na Faculdade de Stanford, Jerry Porras, e o autor de Good to Great, Jim Collins, acreditavam que, ao contrário da crença popular, as companhias que não deixam espaço para competidores, não são dirigidas por líderes “sexy” ou com foco obsessivo. Ao contrário, o que elas tem em comum é a forte cultura corporativa. Em outras palavras, “contrate gente brilhante e deixe-os crescer”. Parece senso-comum, mas, no final da década de 90, o livro levou muitas sobrancelhas a se levantarem.

3 – Competing for the Future (1996), de Gary Hamel and C.K. Prahalad (Competindo pelo futuro) 
Afirmando que o livro “dá as ferramentas e os conceitos que os dotados de espírito revolucionário precisam para desafiar os protetores do passado”, Hamel e Prahalad argumentaram em favor de uma visão mais ampla da estratégia administrativa – uma redefinição que até então se consolidou em uma verdade. Eles mostraram que o planejamento estratégico deve ocorrer todo o tempo, e não apenas durante as discretas “quebras” nos negócios de uma companhia. Este planejamento deve ser emocional, significativo e com propósitos, não apenas analítico; e deve ser norteado por toda a organização, não só por estrategistas e consultores. Dentre os ensinamentos-chave, encontra-se que os executivos devem nortear ativamente a “competência principal” de suas companhias, para antecipar – não meramente adaptá-las – às mudanças industriais.

4 – Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (1980), de Michael E. Porter (Estratégia Competitiva – Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência) 
Durante três décadas, Competitive Strategy de Michael Porter, tem sido o ponto de partida para gestores que desejam maximizar a lucratividade no competitivo mercado de trabalho. As “cinco forças competitivas básicas” do professor da Escola de Administração de Harvard, as quais condensaram e simplificaram a complexidade da competição industrial, são tão relevantes hoje quanto eram em 1980. Com ferramentas passo-a-passo para ajudar os gestores a selecionar novas indústrias para o ingresso, previsão de como indústrias evoluem, e reconhecimento de “sinais de Mercado” (market signals) dos competidores, Porter quebra os três fatores genéricos de competição – custo, diferenciação e foco – que são vitais no auxílio aos gestores na condução da indústria e análise do competidor.

5 – Emotional Intelligence (1995), de Daniel Goleman (Inteligência emocional) 
Que fatores estão em jogo, pergunta o autor, “quando pessoas de alto QI ‘tropeçam’ e aqueles de QI modesto surpreendem?”. Tais qualidades, como auto-controle, persistência e motivação, são conhecidas como inteligência emocional ( EQ, no inglês original). Sem elas, diz Goleman, carreiras seriam desnecessariamente jogadas no lixo. Entretanto, há esperança: “Temperamento não é destino”, diz ele. O autor explica como um elevado EQ pode ser desenvolvido através de educação psicológica. As convincentes idéias que o autor introduz, desde então se tornaram um meio de avaliar, nortear e nutrir o comportamento de um empregado, e/ou as competências de gestão.

6 – The E-Myth Revisited: Why Most Small Business Don’t Work and What to Do about It (1985), de Michael E. Gerber (O mito do empreendedor)
O guia de administração de pequenas empresas de Gerber é frequentemente chamado de um “sucesso underground”, mas seus apaixonados seguidores (leitores) têm crescido bem além da definição usual de “cult”. O “E-Myth”, ou mito empreendedor (entrepreneurial myth), do título refere-se à comum – e normalmente desastrosa – concepção de que uma pessoa que excede expectativas no trabalho técnico ou operacional de um empreendimento, irá naturalmente obter sucesso gerindo tal empreendimento. Gerber desfaz o mito mostrando que, além de ser um técnico, um empreendedor bem-sucedido deve ser um gestor eficiente (lucratividade da companhia) e um empresário (que seja visionário, tendo boa visão do futuro da companhia).

7 – The Essential Drucker (2001), de Peter Drucker (O Essencial de Drucker)
Em uma carreira que se estendeu aproximadamente 60 anos antes de morrer em 2005 com 95 anos, Peter Drucker sozinho inventou o campo da teoria de gestão. Na maior parte da metade final do século 20, ele foi o CEO superstar, algo como um guru, aconselhando todos, desde Alfred Sloan a Andy Grove. E não um guru do jeito esquisito, inspirador, embromador como se vê hoje em dia. Drucker não tinha tempo para discutir inutilidades, e seus “insights” eram distintos por serem cristalinos ainda que profundamente “do contra”– e, frequentemente, uma geração à frente de seu tempo (seus pensamentos). Um exemplo: Ele falava sobre o crescimento e importância dos “trabalhadores com conhecimento” nos anos 70, sendo que a frase só se tornou ‘moda’ duas décadas depois. Com 30 livros para se escolher, o melhor começo, provavelmente é The Essential Drucker, uma potente coleção de 26 lições, selecionada pelo próprio Drucker em 2001, como uma compreensiva representação da obra de sua vida.

8 – The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization (1990), de Peter Senge (A quinta disciplina)
Muitos manuais de gestão são feitos em torno de estudos de caso e análise de dados. Mas a epifania que resultou neste livro, veio a Peter Senge em uma manhã, enquanto meditava. Senge, que fundou o Centro para Aprendizado Organizacional na Escola Sloan de Administração (MIT), desenvolveu cinco disciplinas essenciais de uma verdadeira “organização de aprendizado”, a qual continuamente melhora (e permanece competitiva), através do auxílio no ensinamento aos seus membros. As quatro primeiras disciplinas focam no desenvolvimento do foco individual, na construção de uma visão dividida, e na comunicação como um time. Mas o coração do livro é a quinta disciplina, chamada “systems thinking”, que envolve análise do complexo sistema de relações da companhia e a remoção de obstáculos para o real aprendizado.

9 – First, Break All the Rules (1999), de Marcus Buckingham e Curt Coffman (Primeiro quebre todas as regras)
First, Break All the Rules encoraja os gestores a personalizar e fugir das tradicionais, “one-size-fits-all” (tamanho único que veste a todos) técnicas de liderança. Consultores da Gallup (empresa de consultoria), Buckingham e Coffman coletaram respostas de mais de 80.000 entrevistas para determinar que os melhores gestores são os “revolucionários”, que colocam as pessoas certas nos lugares certos – e as deixam para fazer seu melhor. Dentre outros “ensinamentos” da obra estão: Tratar empregados individualmente, implantar resultados específicos (mas não no processo, nos processos gerais e padrões de qualquer companhia) e focar nos pontos fortes dos empregados, ao invés de expor suas fraquezas.

10 – The Goal (1984), de Eliyahu Goldratt (A Meta)
“The Goal” é pouco usual entre os livros de gestão de negócios por pelo menos duas razões. Primeiro, Goldratt não era um titã da indústria, um professor de gestão, ou mesmo um consultor, mas sim, um físico. Segundo, The Goal é um romance. Centralizado no gestor de produção Alex Rogo que tem três meses para mudar uma deficiente e não lucrativa planta industrial. “The Goal” explica a “Teoria das Restrições” (“Theory of Constraints”), a qual, entre outros pontos, incorpora a expressão “Uma corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco”; e foca nos gargalos, os grandes entraves à produtividade. Rogo usa o método Socrático para consertar seu casamento, e depois aplica-o à sua “equipe” da planta (sua tripulação), vindo com dicas para resolver os problemas da planta. Então, será que Rogo cumpriu seu objetivo? Você terá que ler para descobrir.

11 – Good to Great: Why Some Companies Make the Leap … and Others Don’t (2001), de Jim Collins (Empresas Feitas para Vencer)
Como uma companhia classificada como “mais ou menos sucedida” passa à sustentar lucros por longos períodos? Essa é a questão central do livro de Jim Collins, uma análise profunda que começa com todas as 1.400 companhias da revista Fortune 500 desde 1965, e aponta a lista para 11 companhias que mantiveram excelência pelo tempo – muito por terem sido contra a “sabedoria industrial” comum, ou o padrão desta. Companhias como Fannie Mae, Gillette, tem o que Collins descobriu ser as sete características que contribuíram para seu sucesso, incluindo a cultura da disciplina, encontrar os empregados certos e o aproveitamento da tecnologia das maneiras mais eficientes possíveis.

12 – Guerilla Marketing (1984), de Jay Conrad Levinson (Marketing de Guerrilha)
Do mesmo jeito que a guerrilha alterou o modo como as pessoas pensavam sobre guerra e conflito, a concepção do “marketing de guerrilha” de Jay Conrad Levinson remodelou o modo de pensar das pequenas companhias sobre como se promover. Antes de Levinson cunhar o termo nos anos 80, companhias muitas vezes usavam enormes e caras ações de marketing. Nesses termos, para as companhias menores que anseavam competir, Levinson defendeu a ideia do uso do cérebro sobre os músculos. “Não pendure um banner para anunciar uma oferta; doe produtos na rua. Não coloque anúncios caros; use um golpe de relações públicas para publicidade gratuita”. Vinte e cinco anos depois, impérios foram construídos usando essas ideias.

13 – How to Win Friends and Influence People (1936), de Dale Carnegie (Como fazer amigos e influenciar pessoas)
O autor se descreveu como um “simples garoto country” do Missouri, e para ter certeza disso, algumas das frases no seu bestseller são puras metáforas como “Se você quer coletar mel, não saia chutando a colméia”. Mas Dale Carnegie foi mágico em fazer o púlico gostar dele. Além de comprar mais de 30 milhões de cópias de seu livro em todo o mundo, eles abriram as portas de seus programas educacionais, os quais prometiam sucesso profissional e felicidade. A sabedoria do plano de Carnegie sobre como avançar na carreira ainda soa como uma sofisticada força de trabalho urbana. Talvez esse seja o porquê de ele não ser um caipira no que se trata de entendimento do comportamento nos negócios: “Cerca de 15% do sucesso financeiro de alguém se deve ao conhecimento técnico e 85% à personalidade e à habilidade de liderar pessoas”.

14 – The Human Side of Enterprise (1960), de Douglas McGregor (Gerenciando o Lado Humano da Empresa)
Antes do trabalho de Douglas McGregor sobre Gestão, empregados frequentemente eram tidos como preguiçosos e desmotivados. Como resultado, na sabedoria convencional, a gestão deve levar seus trabalhadores a serem engrenagens da máquina produtiva. McGregor revolucionou os recursos humanos pensando em dois jeitos que os gestores poderiam ver os empregados: A Teoria X assume que trabalhadores são inerentemente preguiçosos; a Teoria Y assume que eles são motivados por si mesmos. Enquanto não claramente ao lado da Teoria Y, McGregor parece inclinado à idéia de que a gestão deveria pôr o local de trabalho em condições de levar as pessoas não só a irem bem no trabalho, mas de querer fazê-lo bem. 

15 – The Innovator’s Dilemma (1997), de Clayton Christensen (O Dilema do Inovador)
Diferente da maioria dos livros de administação, “The Innovator’s Dilemma” é sobre fracasso. Professor na Escola de Administração de Harvard (Harvard Business School), Clayton Christensen analisa o porquê de grandes e bem-sucedidas empresas com CEOs (aparentemente) talentosos, regularmente vacilam, ou pior, vão à falência. O ponto de Christensen é que nos negócios, sucesso não gera sucesso. De fato, é o oposto. Grandes e dominantes companhias frequentemente não vêem tecnologias emergentes ou mudanças de mercado que farão seus inovadores produtos, obsoletos. A lição: Adaptar-se cedo e regularmente, mesmo que isso custe seus lucros hoje.

16 – Leading Change (1996), de John P. Kotter (Liderando a mudança)Nos negócios, a mudança é perpétua e necessária. Companhias falham em se adaptar à falha. Então, dirigir as transformações é, indiscutivelmente, o objetivo primário do gestor – lamentavelmente, poucos ainda obtém sucesso nisso. O livro de Kotter detalha um intuitivo processo de oito estágios, cada um ilustrado com exemplos tirados de sua extensa experiência na consultoria, para implementar mudança organizacional real e duradoura. Tão importante quanto as dicas práticas é a poderosa distinção que Kotter faz entre mudança de gestão e mudança de liderança. Como Kotter vividamente demonstra, só o último (mudança de liderança) pode manter a companhia um passo à frente.  

17 – On Becoming a Leader (1989), by Warren Bennis (Torne-se um Líder)
O manual para aperfeiçoamento do seu “líder interior”, do guru da liderança, Warren Bennis, tende à uma leitura mais parecida com um livro de auto-ajuda do que um tutorial de negócios. O agora clássico de Bennis, foca o enigma da liderança e chama a escassez de líderes eficazes de “doença societal”, caracterizada pelo pensamento não-visionário e uma falta de auto-conhecimento. A solução proposta? Inclui aperfeiçoar sua “voz interior”, cultivar uma paixão pelo que você faz e construir confiança dentre seus seguidores.

18 – Out of the Crisis (1982), de W. Edwards Deming (Saia da crise)
Este é o livro que articulou primeiro a Gestão de Qualidade Total (Total Quality Management), a agora onipresente idéia de que a qualidade dos produtos e serviços, e sua continua melhora, é responsável por uma ampla gama de stakeholders corporativos, desde gestores e trabalhadores a fornecedores e até mesmo clientes. Deming é largamente creditado (juntamente com Taiichi Ohno) por ter introduzido sistemáticas medições e melhorias à manufatura Japonesa nos anos 60, e “Out of the Crisis” trouxe suas revolucionárias idéias aos negócios dos EUA. Os 14 princípios-chave enumerados no livro contradizem diretamente muitas práticas-padrão da era – incluindo cotas de produção, slogans “falha zero”, e gestão por inspeção – e, se tornou um modelo para modernas técnicas de administração.

19 – My Years with General Motors (1964), de Alfred P. Sloan Jr. (Meus Anos com a General Motors)
O autor, CEO da GM de1923 a1946, foi um titã da indústria, que levou a montadora de Detroit a ser a maior corporação no mundo. A publicação deste decisivo livro foi bloqueada por anos pelos advogados da GM, que temeram suas revelações sobre os trabalhos internos da companhia, e como poderiam ser usados contra ela,em litígio. As sagazes lições de Sloan sobre a gestão do behemoth (criatura bíblica) automotivo, desde estrutura corporativa a desenvolvimento de produtos para financiamento, ainda são consideradas como leitura obrigatória para a escola de administração.

20 – The One Minute Manager (1982), de Kenneth Blanchard eSpencer Johnson (O gerente minuto)
O pequeno volume, com suas simples homilias sobre negócios, imediatamente se tornaram um fenômeno mundial de publicação, e permaneceu mais de dois anos na lista de bestsellers do the New York Times. No livro, os aspirantes a bons administradores são avisados a “visar um empregado fazendo a coisa certa”, e a reforçar seu bom comportamento com um minuto de elogios. Más ações devem ser igualmente apontadas e punidas com um minuto de represálias. Os autores mesmo foram acusados de uma má ação pelo Wall Street Journal – plágio, mais exatamente – o qual eles negaram. Mas naquele tempo, a pequena obra era presente em todos os lugares, sendo distribuída pela FORTUNE em 500 companhias por toda parte.

21 – Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (1993), de James Champy eMichael HammerOs ditos de Adam Smith, dos anos de 1800, não se aplicam mais. Este é o pensamento por trás do bestseller de 1994 dos consultores administrativos James Champy e Michael Hammer. Rígidas divisões de trabalho – que uma vez aceleraram a produtividade da inexperiente América corporativa – agora estavam dirigindo a lentidão e falta de criatividade das empresas holding de volta, afirmam os autores. Eles pregaram um ‘redesign’ radical na maneira como as companhias processam e organizam seus negócios, incluindo o reagrupamento de trabalhos múltiplos em um. Nãoé nenhuma supresa que o livro tenha sido creditado como inspirador downsizing corporativo nos anos 90. Na era digital, seus ensinamentos ainda se mostram verdade.

22 – The 7 Habits Of Highly Effective People (1989), de Stephen R. Covey (Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes)
O livro-treinamento de liderança de Stephen Covey é altamente reconhecido como um dos maiores bestsellers de administração de todos os tempos. Isso é engraçado, porque há muito pouco sobre negócios ou gestão nele. Ao contrário, o livro é um grande esforço na construção de convicção, certeza, embasada por sete máximas “facilmente digeríveis”. Há bons conselhos pela obra que poderiam lhe ajudar na sua vida profissional, mas isto não estava entre as intenções óbvias de Covey. O fato de que os sete “hábitos” se sobrepõem e não são lá tão reveladores – O nº 2 resume-se em focar nos seus objetivos – não pareceram atenuar a contínua popularidade do livro.

23 – The Six Sigma Way: How GE, Motorola and other Top Companies are Honing Their Performance (2000), de PeterS. Pande, Robert P. Neuman R. Cavanagh (Estratégia Seis Sigma)
Antes de Six Sigma se tornar o ápice de uma piada cultural, era o estandarte de ouro na filosofia administrativa. Desenvolvido entre os anos 70 e 80, na Motorola e na GE, Six Sigma acredita que o caminho para o sucesso é pavimentado pela próxima e constante medição da performance da companhia e dos empregados. Feedback instantâneo é a chave. The Six Sigma Way, publicado em 2000 e co-escrito pelo guru da Six Sigma, Peter Pandle, trouxe a técnica de gestão às massas. O livro usa e abusa das experiências da GE e outras companhias que implementaram a técnica com sucesso.

24 -Toyota Production System (1988), by Taiichi Ohno (Sistema Toyota de produção)
Após a Segunda Guerra Mundial, Taiichi Ohno, um engenheiro da Toyota, começou a fazer experimentos nas linhas de produção das fábricas automotivas Japonesas. Sua meta era aumentar a eficiência e atingir as Três Grandes Americanas (America’s Big Three). O resultado da “mexida” de Ohno ofereceu mudanças na indústria manufatureira para sempre. Ohno e seus gerentes planejaram o Sistema de Produção da Toyota, mais amplamente conhecido como “produção enxuta” (“lean manufacturing”), que deu à Toyota uma enorme vantagem na produtividade e no controle de qualidade. O novo sistema assegurou a posição da Toyota como líder na indústria, e seus princípios foram adotados pelas fábricas entre os setores e países. Esta pequena jóia de livro delineia a jornada de Ohno e providencia ensinamentos no processo crucial da inovação, que são valiosos para gestores de todos os tipos.

25 – Who Moved My Cheese? (1998), by Spencer Johnson (Quem mexeu no meu queijo?)
Este pequeno trabalho, uma parábola de ratos e (pequenos) homens em um labirinto, pode ser lido em 30 minutos. Sua mensagem é simples: Abrace a mudança, porque esta é inevitável. No entanto, há um “culto” de Cheese, composto por leitores (alguns CEOs) que exalta as virtudes deste livro e diz que ele mudou suas vidas e ambientes de trabalho. Caminhões cheios destes livros foram entregues por altos executivos que esperam tornar seus funcionários mais flexíveis que Hem, o intransigente personagem que berra a frase-título do livro, quando se encontra em circunstâncias adversas. O livro também tem alguns “caluniadores” ou “depreciadores” na forma de paródias com nomes como “Who Cut the Cheese?”. Mas Johnson, também co-autor de The One Minute Manager, certamente ri de tudo isso no caminho ao banco; Cheese é o maior bestseller de gestão de todos os tempos, com mais de 20 milhões de cópias vendidas.Fonte: http://www.time.com/time/specials/packages/completelist/0,29569,2086680,00.html

As maiores fortunas do Brasil

         A edição de agosto da revista Forbes traz a lista dos bilionários brasileiros.
         Na última sexta-feira (16/08), a publicação divulgou uma prévia do ranking.
         O patrimônio somado dos 124 que aparecem listados é de R$ 544 bilhões, o que corresponde a 12,36% do PIB registrado no país em 2012.
        O primeiro colocado é Jorge Paulo Lemann, com patrimônio de R$ 38,24 bilhões, seguido por Joseph Safra, com R$ 33,90 bilhões e Antônio Ermírio de Moraes & Família, com R$ 25,68 bilhões.


        Oitenta bilionários que aparecem na lista nasceram no Sudeste do país (45 de SP, 20 do RJ e 15 MG). A região Norte em contrapartida não tem nenhum representante na lista.

Os 15 mais ricos do país:

Carlos Alberto Sucupira, Jorge Paulo Lemann e Marcel Herrmann Telles

1 - Jorge Paulo Lemann - R$ 38,24 bilhões
2 - Joseph Safra - R$ 33,90 bilhões
3 - Antônio Ermírio de Moraes e família - R$ 25,68 bilhões

4 - Marcel Herrmann Telles - R$ 19,50 bilhões

5 - Roberto Irineu Marinho - R$ 17,28 bilhões

6 - João Roberto Marinho - R$ 17,26 bilhões
7 - José Roberto Marinho - R$ 17,10 bilhões

8 - Carlos Alberto Sicupira - R$ 16,78 bilhões

9 - Norberto Odebrecht e família - R$ 10,10 bilhões

10 - Francisco Ivens de Sá Dias Branco - R$ 9,62 bilhões

11 - Walter Faria - R$ 9,08 bilhões

12 - Aloysio de Andrade Faria - R$ 8,25 bilhões

13 - Abílio dos Santos Diniz - R$ 7,95 bilhões

14 - Giancarlo Civita e família - R$ 7,68 bilhões

15 - Renata de Camargo Nascimento, Regina de Camargo Oliveira Pires e Rosana Camargo de Arruda Botelho - R$ 7,46 bilhões (cada uma)