quarta-feira, 29 de junho de 2011

Atributos das ideias que colam


Didático, o psicólogo Chip Heath desvendou o que há por trás das ideias que realmente ficam na mente das pessoas e que as levam a mudar atitudes e comportamentos. Para ele, fazer o simples é o mais complicado.

Ele escreveu em parceria com seu irmão Dan Heath os livros: O outro lado da inovação e Ideias que colam.

Chip Heath, professor de Stanford, deu início ao Fórum HSM Inovação & Crescimento, realizado nos dias 28 e 29 de junho, no Teatro Alpha, em São Paulo, e retransmitido pela UNIALGAR, do qual tive oportunidade de participar no dia 28/junho/2011, dizendo que ansiava vir ao Brasil para conhecer as pessoas que conseguiram lidar com a crise econômica mundial como se fosse uma marola. “Queria aprender com vocês”, revelou. Heath mostrou que realmente gosta de aprender e compartilhou seu conhecimento sobre o que faz com que uma ideia cole na mente das pessoas. Trouxe muitos exemplos, inclusive de empresas brasileiras.

Ideias que colam são mensagens que as pessoas entendem, das quais elas se lembram e que as levam a mudar a maneira de agir. “Para que ideias façam diferença no mundo dos negócios, precisam permanecer por longo tempo. Um cliente não compra logo após nossa apresentação de Power Point”, alerta o palestrante, para quem a maior fronteira que as empresas têm de ultrapassar é a que a separa dos clientes.

Apesar da dificuldade que é transmitir uma ideia que cole, algumas permanecem, e por muito tempo. É o caso da crença absurda mas que tem muitas pessoas que acreditam de que só usamos 10% do potencial do nosso cérebro. “Ainda que equivocada, desde 1914 essa ideia circula sem nenhum orçamento de publicidade para levá-la adiante.”

Doutor em Psicologia, Heath dedica-se a estudar “lendas urbanas” como essa, pois têm vida própria. Ele recorda que John F. Kennedy, quando na presidência dos Estados Unidos, no início dos anos 60, conseguiu transmitir uma mensagem emblemática: “Vamos levar o homem à Lua ainda nessa década”. Tratava-se de uma mensagem surpreendente, o que conquistava a atenção das pessoas. Apelava também para o lado emocional dos norte-americanos, já que os colocaria à frente dos russos em plena Guerra Fria.

Heath era criança quando ouviu essa mensagem e pode compreendê-la, pois era simples e concreta: era possível imaginar um homem pisando na Lua. Ele se recorda que seu pai, ainda que não trabalhasse no setor espacial, e sim para a IBM, via-se como alguém que ajudava a colocar o homem na Lua, pois havia trabalhado no projeto espacial Gemini. “Até um contador que prestava serviços para a indústria da defesa se sentia trabalhando para colocar o homem na Lua”.

E assim foi feito: em 1969, os norte-americanos chegaram à Lua. Em resumo, a ideia de Kennedy colou porque ela tinha os seis traibutos de uma ideia de sucesso na visão de Heath: era simples, inesperada, concreta, crível, emocional e ainda contava uma história.

O atributo mais difícil: simplicidade

Alcançar a simplicidade é o maior desafio para construir uma mensagem que cole, de acordo com o professor. Uma receita para ser simples é não dar ao interlocutor mais do que três opções, pois é mais fácil permanecer paralisado do que decidir entre dez caminhos. A América Latina Logística (ALL) realizou sua virada aplicando com eficácia este atributo: a simplicidade.

Alexandre Behring assumiu a dianteira da linha Sul, após a privatização das ferrovias ocorrida em 1995, quando 50% das pontes precisavam de reparos e 20% estavam quase ruindo. “Mas ele só tinha R$ 30 milhões em caixa e precisava de R$ 5 milhões para consertar uma única ponte”, relatou Heath. Behring transmitiu com clareza o que era preciso fazer: a prioridade era tirar a ALL de sua precariedade financeira.
Então ele estabeleceu quatro regras:

1. Entre uma solução rápida e uma lenta, mas superior, deveria ser escolhida a primeira.
O que foi feito: A empresa, então, começou a recuperar locomotivas antigas.

2. Antes de comprar, seria melhor reutilizar ou reciclar o material disponível.
O que foi feito: Muitos dormentes, por exemplo, foram realocados.

3. A melhor solução seria a que exigisse o menor caixa imediato, ainda que fosse a mais onerosa no longo prazo ou fosse de qualidade inferior.
O que foi feito: algumas importações de locomotivas usadas foram realizadas.

4. Somente se investiria em projetos que gerassem mais lucro no curto prazo.
O que foi feito: investiram, em tanques maiores de combustível, para que a locomotiva rendesse mais.

Em 1998, a empresa amargava prejuízo de R$ 80 milhões. No ano 2000, seu resultado foi positivo em R$ 24 milhões.


Usando exemplos que vão de lendas urbanas á provérbios, o professor coloca de forma muito clara seu conceito usando a sigla SUCCES (sucesso em inglês, assim mesmo, sem o último S):

Simple – Simples
Para o professor, simplicidade é encontrar a mensagem central e compartilhar com a companhia. “A mensagem central é a coisa mais importante que você tem para comunicar”.

Unexpected – Inesperadas
Ser inesperado é uma boa forma de chamar a atenção das pessoas para o que você está pensando e fazer com que elas prestem atenção na sua ideia.

Concret – Concretas
“As ideias que colam são, geralmente, concretas. Elas podem ser expressadas com exemplos sensoriais”, explica.

Credible – Críveis
Credibilidade faz com que as pessoas acreditem nas suas ideias. Quando você tenta estabelecer esta credibilidade você instintivamente busca dados, fontes e autoridades naquele assunto, aumentando também sua imagem de conhecedor do assunto.

Emotional – Emocionais
Ser emocional não quer dizer ser melodramático e sim trazer as pessoas para perto da sua ideia, com exemplos práticos que dão a dimensão exata do impacto que poderá ser causado com a sua implementação.

Stores – História
Usar histórias exemplificando a ideia é uma forma eficaz para motivar e dar energia para os envolvidos desenvolverem o projeto que coloca em prática aquela inovação.

Tendo como base estes conceitos, Heath desenvolve sua teoria que fala sobre as mudanças geradas pelas ideias inovadoras e fala que é preciso ter mente aberta para ouvir quando alguém tem uma boa ideia, mais ainda dentro das organizações onde a correria das tarefas diárias, muitas vezes, consome o tempo dos gestores.

“Muitas vezes, ao se deparar com uma ideia inovadora podemos instintivamente dizer que aquilo está errado. Mas , o que pode estar errado é esta atitude, pois não podemos agir assim nem nos negócios, nem em nossa vida”, explica Heath.

O professor aponta dois passos essenciais para que uma ideia inovadora gere bons frutos para a organização:

1º - Direcionamento: a intenção aqui é direcionar e dar autonomia para que as pessoas não fiquem em dúvida e tomem boas decisões. “Quem está no volante não pode ter dúvida do tipo devo ir ou devo ficar? E sim como farei para chegar lá”, diz Heath.

2º - Motivação: para ser bem sucedido e obter bons resultados em um projeto, além do direcionamento correto é preciso dar a toda equipe que está na execução motivação para realizar aquela ideia e aguentar a longa jornada até a concretização do seu objetivo.

“A concepção de uma ideia inovadora geralmente é espontânea. Porém, a realização dela demanda muito tempo de pesquisa e trabalho árduo. Para chegar até o fim da jornada é essencial manter o entusiasmo e motivação de toda equipe”, explica o professor.

Retomando a ideia central do conceito de Chip Heath, podemos destacar também a teoria Velcro Theory of Memory. Esta teoria diz que a forma como uma ideia é exposta faz toda diferença. “Para cada ideia que temos, existem 100 maneiras de comunicá-la”, reitera Heath que continua: “uma ideia que cola é aquela que é entendida, lembrada e cria algum tipo de mudança na sociedade, seja de opinião, seja comportamental ou de valores”.

Um dos exemplos usados pelo professor é o Google, que mostra como uma inovação pode mudar a forma de interação e busca de informações da sociedade. Outro exemplo usado no livro e que exprime exatamente o conceito SUCCES do teórico é a lenda urbana do roubo dos rins, na qual uma pessoa convidada para um drink com um desconhecido acorda na manhã seguinte numa banheira de gelo, sem os rins.

De que forma uma história como esta pode se tornar tão popular e até ser acreditada por muitos? Ela é simples do ponto de vista narrativo; inesperada pelo seu desfecho; concreta já que atualmente não se duvida de nenhum tipo de golpe; credível, pois traz o perfil de uma pessoa comum que é vítima de um golpe; emocional por dar a sensação de que poderia acontecer com qualquer pessoa, formando uma história estruturada e que cola na mente das pessoas.

Desta forma, segundo os conceitos de Chip Heath, o essencial para uma ideia colar, mais que a inovação e novidade que ela traz, é a forma como se comunica esta ideia. Além disso, para fazer com que a ideia se torne um projeto é preciso manter o direcionamento e a motivação de toda equipe envolvida.

terça-feira, 7 de junho de 2011

Iguais, porém diferentes


A capacidade de estabelecer relacionamentos é o que diferencia um profissional do outro. Leia mais.

Você já viu essa história: duas pessoas com a mesma origem, a mesma educação, a mesma formação escolar e acadêmica e as mesmas oportunidades na vida. E por que um deslancha na vida, enquanto o outro na maior parte do tempo patina sem sair do lugar? Qual a diferença, o fator determinante para isso? Alguns diriam que é sorte. Os que se derrotam, principalmente, são os primeiros a acreditarem nisso, delegando toda possibilidade de sucesso a fatores externos, como a decisão a ser tomada pelas pessoas do seu entorno, ou a decisão do tempo.

Mais que a competência do conhecimento lógico e racional, representada pelo quociente de inteligência (QI), o que faz grande diferença nessa conta é a capacidade de estabelecer relacionamentos. E quando falamos de relacionamentos, falamos tanto daquele que é empreendido consigo mesmo, com vistas ao controle dos nossos impulsos, como aquele que é empreendido com o entorno, e que se materializa pelo exercício de compaixão e o estabelecimento de empatia com todos aqueles com quem nos relacionamos.

A inteligência intrapessoal, que é nossa conversa interior, somada à inteligência interpessoal, que dá o tom nos nossos relacionamentos, compõe o nosso Quociente Emocional, o nosso QE. É o ponto em que até mesmo os “iguais” tornam-se diferentes.

Na hora de escolher entre dois profissionais tecnicamente iguais, tanto nos momentos de contratação como de desligamento, normalmente permanece aquele que possui maior capacidade de integração, já que ela potencializa a sinergia entre as inteligências do grupo. Sinergia, como sabemos, é uma conta que envolve soma e multiplicação simultaneamente.

A atenção ao componente relacional, que nos ajuda a enxergar o nexo que existe entre os componentes de uma equipe, fazendo cada um perceber o todo, é uma das habilidades mais valiosas em empresas e instituições onde o produto final é fruto de trabalho coletivo. Gênios com maior habilidade nessa ou naquela especialidade, caso não aprendam a compartilhá-la, bem como estimulá-la também nos demais, correm o risco de acabarem isolados, hermeticamente fechados em seu mundo.

Sucesso é uma comemoração que se celebra em grupo, em equipe. Comemorar sozinho não tem a menor graça. E você? Como tem cuidado desse importante componente do seu sucesso?

Eduardo Zugaib (Profissional de comunicacão, escritor e palestrante motivacional – www.eduardozugaib.com.br)

sábado, 4 de junho de 2011

Matando um leão por dia


por Pierre Schurmann

Em vez de matar um leão por dia, aprenda a amar o seu.
Outro dia, tive o privilégio de fazer algo que adoro: fui almoçar com um amigo, hoje chegando perto de seus 70 anos. Gosto disso. São raras as chances que temos de escutar suas histórias e absorver um pouco de sabedoria das pessoas que já passaram por grandes experiências nesta vida.

Depois de um almoço longo, no qual falamos bem pouco de negócios mas muito sobre a vida, ele me perguntou sobre meus negócios. Contei um pouco do que estava fazendo e, meio sem querer, disse a ele:
-"Pois é. Empresário, hoje, tem de matar um leão por dia".

Sua resposta, rápida e afiada, foi:
-"Não mate seu leão. Você deveria mesmo era cuidar dele".

Fiquei surpreso com a resposta e ele provavelmente deve ter notado minha surpresa, pois me disse:
- "Deixe-me lhe contar uma história que quero compartilhar com você".

Segue, mais ou menos, o que consegui lembrar da conversa:

"Existe um ditado popular antigo que diz que temos de "matar um leão por dia". E por muitos anos, eu acreditei nisso, e acordava todos os dias querendo encontrar o tal leão.
A vida foi passando e muitas vezes me vi repetindo essa frase.
Quando cheguei aos 50 anos, meus negócios já tinham crescido e precisava trabalhar um pouco menos, mas sempre me lembrava do tal leão. Afinal, quem não se preocupa quando tem de matar um deles por dia?
Pois bem. Cheguei aos meus 60 e decidi que era hora de meus filhos começarem a tocar a firma. Mas qual não foi minha surpresa ao ver que nenhum dos três estava preparado! A cada desafio que enfrentavam, parecia que iam desmoronar emocionalmente. Para minha tristeza, tive de voltar à frente dos negócios, até conseguir contratar alguém, que hoje é nosso diretor-geral.
Este "fracasso" me fez pensar muito. O que fiz de errado no meu plano de sucessão? Hoje, do alto dos meus quase 70 anos, eu tenho uma suspeita: a culpa foi do leão”.
Novamente, eu fiz cara de surpreso. O que o leão tinha a ver com a história? Ele, olhando para o horizonte, como que tentando buscar um passado distante, me disse:
- "É. Pode ser que a culpa não seja cem por cento do leão, mas fica mais fácil justificar dessa forma. Porque, desde quando meus filhos eram pequenos, dei tudo para eles. Uma educação excelente, oportunidade de morar no exterior, estágio em empresas de amigos. Mas, ao dar tudo a eles, esqueci de dar um leão para cada, que era o mais importante. Meu jovem, aprendi que somos o resultado de nossos desafios. Com grandes desafios, nos tornamos grandes. Com pequenos desafios, nos tornamos pequenos. Aprendi que, quanto mais bravo o leão, mais gratos temos de ser. Por isso, aprendi a não só respeitar o leão, mas a admirá-lo e a gostar dele. Que a metáfora é importante, mas errônea: não devemos matar um leão por dia, mas sim cuidar do nosso. Porque o dia em que o leão, em nossas vidas morre, começamos a morrer junto com ele.”
Depois daquele dia, decidi aprender a amar o meu leão. E o que eram desafios se tornaram oportunidades para crescer, ser mais forte, e "me virar" nesta selva em que vivemos.
A capacidade de luta que há em você, precisa de adversidades para revelar-se.


“Tudo deveria se tornar o mais simples possível, mas não simplificado” (Albert Einstein)

quarta-feira, 1 de junho de 2011

Pérolas do recrutamento

Imagine a situação: você está recrutando um novo funcionário para a sua equipe de vendas. O que sentiria se, ao perguntar qual é a empresa brasileira que ele admira, ouvisse Nike como resposta? E se a pessoa continuasse dizendo que admira a Nike justamente porque ela investe em marketing “mesmo sem precisar”?

Ou, então, ao questionar se a pessoa seria feliz trabalhando tão longe de casa e gastando um bom tempo para ir ao trabalho (a felicidade do funcionário é importante e deve ser pensada já no recrutamento!), ouvisse: “Se dou os meus pulos para ir a raves, não vou fazer o mesmo para vir ao trampo?”.

É impressionante a coleção de pérolas que tenho visto nesses vários anos à frente de gestão em vendas.

Só para citar mais algumas:

“Meu meio de transporte e de toda a minha família é a bicicleta!”. Tudo perfeito, se não fosse o fato de a pessoa chegar inteira suada e tornar a entrevista – feita em uma sala fechada – um verdadeiro martírio.

“Saí do antigo emprego porque quebrei o pau com o meu chefe. Onde já se viu, o sujeito estava me roubando, um absurdo...” (absurdo é o barraco que sou obrigado a ouvir, logo no primeiro contato...).

“Por que você escolheu vendas?”. “Porque meu pai disse que eu tinha que começar a trabalhar e eu não sabia o que queria, então comecei a trabalhar numa empresa perto de casa”. Preciso comentar?

“Nunca tive problema algum para vender, as pessoas sempre dizem ‘sim’!”. Essa pérola veio depois de eu pedir para o candidato contar um caso de superação das objeções do cliente para fazer a venda. Difícil acreditar em um vendedor que nunca passou por uma objeção de cliente, não é mesmo?

Poucas etapas do processo seletivo são tão controversas quanto uma entrevista de emprego. Há até quem defenda que ela é pouco importante e que um bom teste de personalidade e dinâmicas de grupo trazem muito mais resultado.

Eu discordo. O olho no olho traz muitas informações e oportunidades para entender realmente quem é aquela pessoa que está pleiteando uma vaga na sua empresa, o que sua empresa ganhará com a contratação dela e vice-versa.

Em um momento de crescimento como o atual, em que encontrar bons vendedores é fundamental para garantir o aproveitamento das oportunidades, achei interessante dividir com vocês, algumas perguntas-chave para serem feitas em um processo seletivo:

•Como você virá ao local de trabalho?

•Qual é a empresa brasileira que admira e por quê?

•Conte um caso difícil que você enfrentou e em que conseguiu reverter as objeções do cliente e fazer a venda.

•Por que você saiu do antigo emprego?

•Você gosta de vender? (Parece uma pergunta óbvia, mas pega muita gente!)

•O que você mais aprecia em sua profissão? E o que não gosta em vendas?

•O que significa vender?

•O que gostaria de estar fazendo daqui a cinco anos?

•Qual é o seu maior objetivo de vida?

•Como tem se atualizado ultimamente?

•Por que devo contratar você?

•O que é uma venda bem-sucedida para você?

Além dessas, há outras dez que utilizo nos meus workshops e que foram desenvolvidas por Jeffrey Brian, da Sales Force Training:

•Quais são as três coisas que todo cliente potencial deve ter?

•Quais são suas duas técnicas preferidas de fechamento?

•O que é uma tentativa de fechamento?

•Qual é a maneira mais rápida de conseguir o interesse de um cliente potencial?

•Quando você descreve um produto ou serviço para o cliente, o que é mais importante: as características ou os benefícios do produto ou serviço?

•O que é uma proposta única de valor?

•Qual é o principal motivo de os clientes falarem que está caro?

•Qual é a primeira coisa que você deve fazer quando ouve uma objeção do cliente?

•Quais são seus três livros preferidos de vendas?

•Como você estabelece seus objetivos de vendas?

Texto enviado por minha aluna Ariana Oliveira Beber do curso de pós-graduação de Gestão Organizacional e Desenvolvimento de Talentos Humanos da Facudade Católica de Uberlândia.

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